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    小勝在智 大勝在德

　　從中金嶺南在深南大道旁中國有色大廈26樓的辦公室向外望去，淅淅瀝瀝的小雨將整個城市籠罩在迷蒙之中。在這里，張總在百忙之中接受了我們的采訪。
　　對澳大利亞PEM公司的收購無疑是他的得意之作。在完成收購后的10個月里，PEM公司的市值翻了18倍，在某種程度上可以說是“中國第一收購”。對此，他認為成功收購的關鍵在于“快、準”，而這一切都源于中金嶺南有一支強大的運營團隊。他表示要下大力氣快速完成團隊的國際化塑造。對于一個50多歲的老有色人，大型國企的任職經歷也使得他有了更寬廣的視野。
　　張水鑒任職的10年，中金嶺南公司連年入選中國企業500強。對于管理企業，他推崇“小勝在智，大勝在德”，認為有德的人才能大勝。要開辟一個新天地，不但在于決策判斷，更在于領導者的道德。在他看來，這也恰恰是中金嶺南作為一個成功企業的優秀品質。
　　“做不到，沒有理由”的核心價值觀成為他引領中金嶺南發展的旗幟，他致力于用文化的力量推動企業發展。收購PEM公司，中金嶺南的資源至少擴大了二三倍，與其說是金融危機給他們提供了機會，不如說他們是善于抓住機會的人。在成功的背后，有一種強大的精神力量，是公司多年文化積淀的結果，這種精神力量體現在：一是有逆勢飛揚的豪氣；二是有當機立斷的作風；三是有舍我其誰的信念。他們關鍵時刻抓住了機遇，提高了核心競爭力，一躍成為國際上有影響力的跨國公司。如今中金嶺南的經營模式已經從國內公眾公司轉變為國際化經營公司，管理模式也從戰略管理轉變為文化管理。文化的力量滲透在公司發展的方方面面，這種力量正是中金嶺南發展的源動力，更是這個企業的魅力所在。
　　繁忙的工作之余，張水鑒喜歡打高爾夫，而且是公認的高手，辦公室里擺放的許多冠軍獎杯也證明了這一點。他說在揮桿的一剎那，需要足夠的信心和勇氣，同樣，這也是企業管理者所必須具備的。
　　采訪完畢，欣聞中金嶺南被中央電視臺評為“2010年最受機構關注十大上市公司”之一，這既是對他們辛苦工作的最大褒獎，更預示了這個蒸蒸日上企業令人矚目的未來。

　　編者按：在很多時候，2009年金融危機注定將被重新提起。而這一年，國際礦業風云際會，機遇稍縱即逝。在這最具有時代特色的舞臺上，深圳市中金嶺南有色金屬股份有限公司（以下簡稱：中金嶺南公司）是如何抓住機遇，在短短81天時間內獲得“中國第一收購案”的成功，實現了公司跨越式發展？在這次收購的背后，是怎樣的團隊在運作？又是什么樣的文化在支撐著中金嶺南做大做強？

　　2009年注定成為不平凡的一年，而中金嶺南在這一年將帶給我們更多的啟示和思考。
　　國際金融危機爆發后，中金嶺南公司在復雜多變的經濟形勢下，全力貫徹資源開發戰略，實現了公司跨越式發展。在公司發展史上具有里程碑意義的2009年，中金嶺南如何在世界變革中尋求指向未來的燈塔？對此我們專訪了中金嶺南總裁張水鑒。

　　“穩住、頂住、抓住”六字方針使中金嶺南抓住了千載難逢的機遇，成功實現跨越

　　記者：中金嶺南公司在金融危機之后，始終保持著經濟效益的強勁增長，為整個行業的發展提供了很好的經驗。請您介紹一下2008~2009年金融危機對公司產生了哪些影響以及在金融危機中如何渡過難關，取得比較好的經濟效益？
　　張水鑒：這次金融危機從2008年下半年開始，美國金融危機開始逐漸顯現，特別是房利美和房地美出現金融危機以后，在國際金屬商品市場反應比較激烈。我記得上海期貨交易所金屬期貨連續出現十幾個跌停板，對有色行業的沖擊是可想而知的。我搞了一輩子的有色金屬，從來沒有見過像這樣的連續十幾個跌停板。

　　記者：最低的時候跌到什么價格？
　　張水鑒：最低的時候公司主產品鋅價不到1000美元/噸，從3000多美元一下跌倒1000美元，國內價格從2.7萬多人民幣，一直跌到1萬人民幣左右。這對鉛鋅行業，對中國市場、世界市場沖擊都非常大。我們充分認識到金融危機對行業，對公司的不利影響，并對此反應迅速，思想準備也比較充分。在2008年9月，根據市場變化的情況和金融危機可能帶來的沖擊，公司專門召開了一天的班子會，我們提出一定要從思想上、認識上、行動上來應對這場金融危機。
　　當時公司提出應對這次金融危機的六字方針，就是“穩住、頂住、抓住”。所謂穩住，就是在沖擊面前，一定要穩住生產經營，不能因為這次沖擊把公司的生產經營打亂，把計劃、措施打亂，要穩定好職工隊伍，我們號召全公司上上下下，來應對這個沖擊。第二是頂住，金融危機來勢兇猛，我們提出一定要頂住沖擊，公司采取了很多措施，比如：加強管理，控制好期貨頭寸，還有嚴格控制生產成本。第三就是抓住，因為金融危機對整個世界經濟，包括對鉛鋅行業是一個非常大的沖擊，我們相信通過這次沖擊，世界鉛鋅市場的格局一定會發生一次大轉變，因此要抓住這個機會。這是千載難逢的機會，要利用這次金融危機，化危為機，利用國際鉛鋅市場的劇烈變化，通過并購重組，把中金嶺南做大做強。如果說只是穩住了，只是頂住了，沒有抓住，那我們渡過金融危機也不算成功。從目前情況看，中金嶺南完全做到了“穩住、頂住、抓住”。在2009年最困難的情況下，公司發展仍然保持著一個較高的水平。

　　“現金為王”創造了中國第一收購，幾乎“零成本”實現再造中金嶺南

　　記者：中金嶺南2009年收購澳大利亞PEM公司，做得非常成功，這個案例也被選入了中山大學教材。您能詳細介紹一下這次收購的情況，以及在這次收購當中，對我們國內企業能夠提供什么經驗和啟示？
　　張水鑒：國內很多知名大學了解了這次成功收購后，都將把這個案例選入教材，包括哈佛大學也正在向我們索取這方面的資料。澳大利亞PEM公司作為一個礦業公司，它的優勢在于資源儲量非常大，儲量大到什么程度呢？這個礦山開采了100多年，資源還是非常豐富，遠景儲量可能比中金嶺南現在的儲量要大好幾倍，而且品位比較高，是一個優質的礦業公司。這次金融危機對PEM公司沖擊比較大，現金流快斷了。我們知道這個消息后，認為這正是抄底的大好機會，于是主動和PEM公司取得聯系，提出我們的并購想法。在重組過程中，我們的目標十分明確，就是要對PEM公司進行絕對控股。
　　在澳大利亞，原則上不允許外國企業，特別是國有股權超過15%的公司對澳大利亞公司進行控股，但是由于這次金融危機是個特殊情況，如果中金嶺南不注入資金，PEM公司不進行重組，就面臨著破產，整個社區2.5萬多人將受到影響，礦山職工面臨著失業。在這種情況下，澳大利亞政府對我們進行特批，允許中金嶺南絕對控股。我們采取的是PEM公司對中金嶺南定向增發，定向增發為50.1%，共計3000萬美元，正好是2億元人民幣，全部以現金方式注入，從而實現對PEM公司絕對控股。從第一次接觸收購，到2009年2月5日最后法律程序走完，股東大會開完，一共是81天時間，期間還有一個圣誕節和春節。在整個并購過程中，我們沒有請任何中介機構，都是靠我們自己的團隊去完成的。

　　記者：中金嶺南是怎樣實現低成本收購的？
　　張水鑒：首先沒有請任何一個中介機構，為什么呢？因為中金嶺南有這個實力，有高素質的團隊，不需要請中介機構。第二，如果請中介機構，程序很復雜，流程很長，可能會錯過收購的機會，事實也正好說明了這一點。如果請中介機構，不可能在81天內完成，再晚2個星期，這個收購可能就不存在了，現在看，我們當時決策是對的。收購以后，從采礦、選礦生產能力上等于再造了一個中金嶺南。而且我們是低成本收購，用2億元人民幣完成收購。實際上2億元人民幣是給PEM公司，而這個公司里面我們有50.1%的權益，從權益上來說，中金嶺南只花了一個億。因為對其絕對控股了，所以我們把報表全部并回來，從現金流的角度來說，是零成本收購。能夠成功收購的關健，還在于公司擁有充沛的現金流。在這次收購前，有一家國外企業也想對PEM公司進行收購，但他們沒有足夠的現金流，提出用換股方式進行收購。在金融危機期間，現金流的充沛是至關重要的，因此最后是我們贏得了這次收購，這也是中金嶺南在金融危機中能保持較好增速的重要原因。這就形成一個比較經典的案例，很多機構特別是國內外很多知名院校紛紛來到中金嶺南，將這次收購作為一個企業案例教程。

　　記者：收購后到現在，整個公司的運營情況是怎樣的？
　　張水鑒：收購以后，到2009年12月底，PEM公司發生了根本性變化，可以說在澳大利亞上市公司中也創造了一個奇跡。初步估算一下，從2009年2月5日到現在，這個公司的市值大概翻了18~20倍。通過中金嶺南和PEM公司的共同努力，徹底扭虧為盈。如果有什么值得借鑒的地方，我認為首先在金融危機剛出現的時候，應該認識到，世界金屬市場格局是要發生變化的，對企業來說，這是一個千載難逢的機會。機會擺在面前，要抓住這個機會就要靠對形勢的判斷，機會是非常關鍵的，如果拖泥帶水，將失去機會。第二，一定要看得準，不能去盲目收購。金融危機期間，很多大大小小的公司找到我們尋求合作，但是我們選擇了PEM公司，因為看準了它的資源很豐富，品位很高。回過頭來看，PEM公司市值翻了很多倍，中金嶺南也有了資源，利潤也大幅提升了，可以說是雙贏。

　　記者：許多企業海外投資周期很長，風險很大，中金嶺南這次2億元的投資，什么時候能夠收回？
　　張水鑒：要說收回，現在已經收回好幾倍了。因為當時我們投了2億元人民幣，現在PEM公司市值是3億多美元，其中中金嶺南通過參與配股目前占52%股份，大概有1.8億美元，所以說現在已經收回好多倍了。這個不是主要的，主要的是為中金嶺南的后續發展提供資源，為中金嶺南今后每年利潤的提升，提供了一個很好的保障。不論從哪個角度來說，這個收購都是非常成功的。

　　三年要實現鉛鋅行業世界第一，做世界鉛鋅巨子

　　記者：成功收購后，從資源角度上來說等于再造了兩三個中金嶺南。中金嶺南提出做“中國有色中堅，世界鉛鋅巨子”，中金嶺南現在已經是中國有色中堅，更需要努力的是做世界鉛鋅巨子，這個目標是在什么背景下提出的？中金嶺南距離世界鉛鋅巨子的目標還有多遠？
　　張水鑒：這個目標是三年前我正式提出來的。中金嶺南就是要做“中國有色中堅，世界鉛鋅巨子”。在鉛鋅行業，國內資源已經非常有限了，到目前還沒有發現很大的資源，所以一定要走出去，在世界上有你一個立足的地方，有一個發展的空間。所以中金嶺南要做大做強，必須走出去。
　　在鉛鋅行業，中金嶺南已經是中國的“單打冠軍”，至于世界鉛鋅巨子，我現在可以自豪地告訴你，我們現在已經是世界鉛鋅巨子。從冶煉和礦山綜合能力的世界排名上看，我估計是第三名左右，但這遠遠不是中金嶺南的目標。我認為世界鉛鋅巨子的定義，就是要做世界鉛鋅行業的“單打冠軍”。中金嶺南和排在前面的幾個公司，差距已經不大了，有的公司礦山能力比我們大一些，但冶煉能力沒有我們大，有些則反之，我們是礦山和冶煉同步發展的，離世界“單打冠軍”已經不遠了。我想，中金嶺南能夠在3年之內實現這個夢想，這是中金嶺南夢寐以求的，也是我們理解的世界鉛鋅巨子。

　　記者：聽了您的介紹我們很振奮，現在公司和您講到的前一二名或者在第一集團里的企業存在的差距還有多大？
　　張水鑒：差距還是有的，衡量一個企業在世界上是不是龍頭企業，不只是靠產量，不只是靠質量，管理也非常重要。去年12月28日，我們召開工作會，認為從2009年開始公司有兩個重大轉變：第一個轉變，公司由原來的戰略管理轉變為文化管理，以前公司是制定一個戰略，用戰略目標來管理公司，現在中金嶺南提升到用企業文化來統攬全公司的工作；第二個轉變，中金嶺南是由在國內上市的一個公眾公司，轉變為一個國際化的經營公司。這兩個重大轉變從2009年開始實施，也是為了促進世界鉛鋅巨子目標的實現。盡管公司地處深圳，在國內來說屬于比較發達的地區，但是和國際上一些礦業公司相比較，在觀念上、管理上、業務流程上，還有很大差距。公司從2008年12月1日開始，按照新的流程進行，現在總部的人員已經調整到位了，總部定員為39人，整體素質比較高，部門的正職基本上都是博士生、研究生，同時公司已經實行了智能化辦公，辦公方式比較高效。總部的流程、定員定崗、管理，已經開始和國際接軌。今年公司要求所有的正職，英語必須過八級，部門副職必須過六級。
　　我今年已經53歲，年紀不小了，但和年輕人一樣，要帶頭學習。我要求班子成員，包括我在內，到今年年底要學會“英語900句”。這是公司對職工的硬性考核，我們采取一對一培訓，年底必須要拿到相關的英語證書，如果沒有通過，那上崗就有問題了。另外，我們分三批，各個單位的黨政一把手，到澳大利亞PEM公司去學習，他們也到我們這里進行交流，這也是為了從觀念上、從管理流程上來和國際接軌。我們正在進行這些工作，這需要一個過程，中金嶺南能夠做得到。

　　“做不到，沒有理由”--企業發展的核心支撐

　　記者：剛才您講到公司要向文化管理轉型，并提出一個“做不到，沒有理由”的核心價值觀，您能解釋一下這句話的提出以及對“企業靠文化管理”的理解嗎？
　　張水鑒：公司提出做“中國有色中堅，世界鉛鋅巨子”目標后，必須有一個文化的指引。只靠一個戰略，一個計劃，我認為是不夠的。我們三年以前就提出一個文化宣言，包括核心價值觀、企業精神、企業理念、企業目標，包括怎么樣來宣傳貫徹這個企業文化。
　　我認為，一個企業只有一種文化，任何企業的文化都是不可復制和替代的，不可能嫁接到其他企業去。因為企業的文化不是哪一個人可以創造出來的，它是企業發展過程中形成的一個固有的模式，一個固有的品德，一個固有的價值觀，一個固有的習慣，最終形成屬于它的文化。中金嶺南從歷史來說，凡口鉛鋅礦已經50多年了，韶關冶煉廠也有40多年了，中金嶺南前身到現在也差不多30年了，經過長時間的積累形成了特有的文化。中金嶺南有這么一種氣質，就是硬朗，有很強的執行力，所提煉的文化是一個傳承的文化，一個責任的文化，一個追求的文化，一句話，就是“做不到，沒有理由”。公司通過三年的宣傳貫徹，應該說每個單位，每個員工都高度認同這一文化，用這個企業文化來統攬全局。

　　社會責任是第一責任，中金嶺南建立起了可持續和更加科學的發展機制

　　記者：2009年，有色行業比較關注的一個問題，就是關于“血鉛中毒”事件，這個事件引起了社會的廣泛關注，涉及到了鉛鋅行業的一些企業。一方面，有企業生產管理的問題，另一方面，就是企業的社會責任，就這個問題請您談一下對企業社會責任的看法。
　　張水鑒：作為一個企業，不論是國有控股的上市公司，還是其他形式的企業，只要是企業，必須擔負社會責任。你不對社會負責，社會也不會對你負責，你只有對社會負責，社會才會對你負責。作為上市公司，要得到投資者及股東的認同，必須負起社會責任。社會責任一直是我們的第一責任。2009年，在鉛鋅行業，可以說是多事之秋，出了很多事故，中金嶺南也有深刻的教訓，所以我們對環保特別重視。如果說鉛鋅企業不重視環保，那這個企業終究是繼續不下去的，只會被市場拋棄，被社會拋棄。所以環保問題是我們的頭等大事，實際上，我很早就已經提出來，公司最大的風險，不是利潤的風險，不是管理的風險，也不是生產工藝的風險，就是環保風險。如何說設備壞了，影響了生產，我們可以修理，如果說利潤下降了，我們可以采取很多措施，但是一旦出了環保事故，那是不可挽回的。所以對中金嶺南來說，這種認識是非常深刻的，公司會一直高度重視環保問題，把環保問題作為公司第一風險。

　　記者：您做企業的一把手9年了，對于如何當好這個領軍人物，您有些什么體會？
　　張水鑒：我認為當好領軍人物，每個人都有自己的理念，自己的思維，自己的方法。我信奉一句話，就是“小勝在智，大勝在德”。我認為作為一把手，能力固然重要，“德”是最重要的。“德”包括職業道德、思想品德，如果不以“德”來制勝的話，只能是小勝。所以我非常信奉這句名言。