神火集團董事長李崇：低調的開拓者
2009年07月29日 10:32 21436次瀏覽 來源： 經濟視點報 分類： 鋁資訊
開拓者
7月17日，神火股份董事會發布了一則股票交易異常波動公告，稱公司股票7月15日~17日連續三個交易日收盤價格漲幅偏離值累計達到20%，但經過調查核實，公司并不存在應披露而未披露的重大信息等情況。并且承諾，未來3個月內不商議和籌劃重大資產重組、發行股份等事項。
從宏觀上看，神火股票連續三天累計漲幅超過20%與大盤整體沖高不無相關，但同時也反映出市場對神火的青睞有加。
青睞源自信心，而信心源自事實。按照李崇“做強鋁電，發展煤炭”的戰略思路，近幾年來，神火在煤炭、鋁電兩個戰場收獲頗豐，并且經受住了全球性經濟危機的考驗，實現了二者的優勢互補。
在煤炭方面，儲量不足一直是神火的“短板”。雖然以煤城著稱的永城是全國六大無煙煤基地之一，地下儲煤31.5億噸，但其中只有15億噸屬于易開采的部分。并且，神火僅占這些儲量中的17%，資源的制約可想而知。
沒有了煤炭就沒有了一切，神火必須尋找新的資源，設法延長產業鏈和提高煤炭的利用率。
2003年，神火重組了許昌梁北煤礦，并復制新莊礦的經驗，配套新建了選煤廠、鐵路專用線。
2005年以后，神火又先后收購控股了汝州市庇山三礦、禹州市邊溝煤礦、新密市李崗煤礦、許昌市昌隆煤礦，投資參股了年產300萬噸的新鄭趙家寨煤礦等。隨著這些項目的改擴建和相繼運營，今明兩年，神火的煤炭產能有望達到1000萬噸。較之2008年的480萬噸翻了一番。
省內資源畢竟有限，而且還要與省屬大型企業競爭競爭，神火的煤炭資源整合之路走得并非輕松。這一度讓剛剛于2005年執掌帥印的李崇非常苦惱——明知發展煤電鋁一體化，必須靠更多的煤炭資源來支撐，卻常常遇到各種阻礙。因此，他常常夜不能眠。
一番痛苦之后，他最終選擇了新的開拓路徑，開拓省外和國外資源。
2006年，神火取得了澳大利亞昆士蘭州波文盆地塔瑞寶煤田2.2億噸煤炭資源的勘探許可證，并在當地注冊了以礦產資源勘探、開發和貿易為主營業務的全資子公司——神火國際集團有限公司。據了解，該項目規劃年設計生產能力400萬噸/年，神火成為河南第一個跨國整合煤炭資源的企業。
2009年年初，神火又在山西取得了一處地質儲量12億噸的煤炭資源，成為河南跨省一次性整合資源最多的企業。
以上這些一系列的煤炭資源整合，不僅夯實了神火生存的基礎，而且為李崇在電解鋁行業大展身手、壯大煤電鋁產業鏈提供了必備的條件。
煤炭是資源密集型行業，產能雖大，但價格不高；鋁是資金密集型行業，產能不大，價格卻很高，生產1噸鋁相當于30噸煤的產值。而生產鋁的最大成本是電，神火有煤和電廠，可以用低于市場價格的自發電，降低生產鋁的成本，從而提高所產鋁的市場競爭力。
因此，自2000年重組永城鋁廠并當年實現盈利之后，初涉電解鋁行業的神火表現出了極大的熱情。
但是，怎樣才能在短時間內讓神火的鋁產業壯大呢？如果沿襲過去投資新建的“重打鑼鼓另開張”的老路，不僅耗時耗資耗力，而且不利于資源的優化配置，甚至會使競爭不斷加劇。于是李崇把目光投向了資本運作，決定走兼并重組之路。
正是基于這樣的思路，2006年，神火成功整合重組焦作沁澳鋁業公司，以較低的成本實現了對包括年產20萬噸電解鋁、15萬噸鋁深加工和配套裝機容量300MW發電機組項目的絕對控股權，一舉成為河南第二大電解鋁生產企業。
然而在李崇看來，上規模容易，向規模要效益難，就像他經營煤炭一樣，必須調整好產品結構，拉長產業鏈，才能在市場競爭中掌握主動權。于是，在重組沁澳鋁業的基礎上，神火又先后新建了沁澳、商丘陽光鋁材公司，從事板帶坯料的加工，在上海建設了年產5萬噸高精度鋁箔項目，填補了國內超寬幅雙零箔的空白。這些項目使神火實現了從電解鋁到鋁材加工的延伸。
2009年2月，神火集團又以7.4億元并購商電鋁業集團下屬鑫豐鋁廠，實現了兩大集團的戰略重組。
至此，神火已成為國內大型原鋁生產商，位居行業第二。
2007年6月，在河南省政府的推進下，神火與豫聯能源、伊川電力共同發起成立了河南有色金屬控股有限公司，李崇任董事長。按照公司發展規劃，在2008年~2012年間，河南有色控股將對省內鋁業資源進行聯合重組，建立完整的鋁工業產業鏈條。達到一定的經濟規模后，爭取實現河南鋁業資源的整體上市。
神火壯大了。但李崇仍一如既往地保持著低調。在互聯網上搜索他的名字，除了全國兩會期間，他接受了一個簡短的采訪外，再也沒有其他消息。在集團的一次民主生活會上，有員工向他提出這個問題，他回答說，神火發展得好，不是我一個人的功勞，是我接的棒好。
他的謙虛并不能掩蓋他的成績。神火在中國500強中的排序2008年比2007年前提了102個位次，“神火股份”被評為2008年度中國上市公司百強金牛企業。
懷仁者
2月28日，神火集團以7.4億元并購商電鋁業集團下屬豐源鋁電鑫豐鋁廠的協議簽訂，實現了兩大集團的戰略重組。
眾所周知，自去年全球性經濟危機爆發以來，電解鋁行業一直處于虧損的狀態。神火也不例外，2008年四季度鋁價下滑嚴重拖累了其公司業績，今年一季度仍處于顯著虧損狀態，直至二季度才扭虧為盈。
在自身都難保的情況下，今年年初，神火何以再次出手并購商電鋁業的鑫豐鋁廠，并且以高于市場預期的價格出手？
除了對電解鋁行業繼續看好的因素之外，這次并購更多地體現了神火的責任。
“我們完全可以等它破產以后再低成本收購，但鑫豐鋁廠的幾千工人也將因此而下崗。也許有人會說我們不顧及股東的利益，沒有為他們創造最高價值，其實企業破產后收購，恢復生產是需要大量投入的，而且可能造成大量專業技術人才的流失。這其實是眼前利益和長遠利益的問題，就看企業及其決策者如何取舍了。”王進第一次向外界道出了神火的初衷。
追求利潤最大化和履行社會責任，是貫穿當代企業發展中的矛盾。公眾有公眾的看法，企業有企業的苦衷。去年汶川大地震時，萬科董事長王石因為一句話，其公眾形象一落千丈，雖然他很多年前就在做慈善事業，而且一直在做。
其實，李崇也有一句話曾經受到詬病，包括神火的一位董事在內。這句話是：“寧可少賺一個億，絕不工亡一個人。”
從人的生命價值來看，它是無價的，從股東的利益來看，企業應該追求利潤最大化，這兩者孰重孰輕？李崇的話里已有了答案。
幸好，股東和員工們都理解他的意思，他只是想在盡力追求企業發展的同時，讓大家認識到員工的生命是不能用金錢來衡量的，要想方設法保護工人們的生命安全。
他甚至把安全問題上升到了哲學的高度。他認為煤炭企業之所以事故頻發，是因為“本質”上有問題，就像一個玻璃杯一樣，本質上就容易破碎。所以，他的目標是把神火建設成一個“本質安全型企業”。
在神火，除按國家規定提取安全經費外，還不遺余力地增加安全投入，以治理大隱患、抓好大系統、防范大事故為重點，在技術、裝備、管理、培訓上追求無疏漏。
“本質”的理念還被李崇用在了管理上。他認為神火的發展最終還要靠團隊和文化，要敢于放權、善于放權。董事會、監事會、經理層各司其職，年初定目標，一個季度一次小考核，半年一次大考核，年末算總賬。而他自己主要考慮企業發展戰略問題。
他為神火制定了這樣一個目標：到2010年，煤炭產量達到1200萬噸，煤炭洗選能力1200萬噸；電解鋁產量100萬噸；鋁加工能力達到80%以上；總資產320億元；銷售收入300億元；利稅60億元。
這個目標能否實現？或許明年年底你在某個小面館吃飯的時候，能看到一個人正面帶微笑。
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責任編輯：王慧
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