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       “新常態”為我們常說的挑戰和機遇注入了全新的內涵。自貢硬質合金有限責任公司總經理謝康德在年初工作會上提出：“經濟新常態的基礎是企業的新常態，誰能主動分析新常態，適應新常態，制定新措施，抓住新機遇，誰才能在市場競爭中贏得主動，贏得優勢。”面對新常態，需要主動適應新形勢，轉變思維模式，尋求新的突破。為此，自硬公司堅持一切圍著市場轉，轉觀念、改機制、提質量、強管理，走出了一條“創新致勝，自硬圖強”的發展之路。
　　轉觀念 主動適應新常態
　　所謂“新常態”，其主要特征就是發展速度由高速轉變為中高速、產業結構調整邁上中高端。就硬質合金產品市場而言，也對應的存在著兩個機會：一是盡管發展速度放緩，但市場依然是增長；二是產業結構調整和產品升級加快，意味著機遇和挑戰將被注入全新的內涵，但也是一個長期的過程，不是一蹴即變。因此，總經理謝康德時常強調：“市場形勢總是處在變化之中，即便弱勢市場也會出現機會，關鍵是能否做到準確研判、有效捕捉。”
　　面對外部形勢的變化和行業的重新洗牌，這是“比信心、比耐力、比熬功”的關鍵時候，更是我們積極轉變觀念、主動變革的關鍵階段。因此，搶抓市場機遇放在了自硬公司所有工作的重中之重。公司提出：“穩增長可以理解為穩定增長，也可以理解為穩住了才能增長。沒有一定的規模，不要妄談結構調整；沒有一定的規模，就無法提高公司的抗風險能力和盈利能力。”
　　變機制 市場拓展新活力
　　認識到位，還需要行動跟上。只有在內部機制上與市場經濟相適應，才能促進企業活力的增強，才能主動適應市場的新變化。
　　一是公司實施營銷增量專項考核激勵政策，在新市場新客戶的開發、市場新機會的尋找、老客戶維護和銷售新增量的爭取方面，加大考核激勵力度。同時，建立營銷人員優勝劣汰機制，真正讓激勵與壓力雙到位，真正建立“干實事、重業績”的企業文化。今年上半年，自硬公司產品銷量完成年度目標的50.8%，同比增長5%，同時，公司的采掘工具、噴焊粉、細鎢絲、鎢鉬異型制品等18個重點產品銷量同比增長13%，快于整體增長速度。
　　二是優化生產組織，公司生產系統主動對接市場，采取常規原料備庫、優化流程、改造設備提高生產效率等方式，公司主要產品的生產周期同比縮短3~4天。市場反應速度明顯增強，滿足了客戶及時交貨的需求。
　　三是著力提高效率深化內部改革。總經理謝康德在年初職代會上指出：“改革難免帶來‘陣痛’，既挑戰改革者的智慧，更考驗改革者的決心和勇氣，國有企業的弊端嚴重制約公司的發展。”全面推進了機構精簡，將原13個管理部門撤并為10個，管理中心進一步下移，使之與產銷研一體的運行模式更加匹配；積極探索中層管理人員任期責任制，真正建立起“能者上庸者下”考評體系和機制；加強用工制度改革，真正形成員工能進能出的用工機制，進一步降低非生產性人員的比例。上半年，自硬公司全員實物勞動生產率同比提高7%以上。
　　提質量 贏得市場主動權
　　質量是企業的生命。不斷提升產品質量，企業才能長盛不衰、永葆生機與活力。總經理謝康德多次強調：“要持之以恒地抓好產品質量改進工作，以用戶滿意和認可為服務宗旨，跟上用戶需求的變化。”盡管自硬公司的“長城”商標曾獲得“中國馳名商標”、長城牌硬質合金榮膺“中國名牌產品”，但來自市場的榮譽沒有終身制。對此，常年奔波在市場一線的業務員深有感觸：“如果產品口碑不好，別說要客戶購買，就連試用樣品都不答應。”“產品不能不滿足客戶要求，客戶可以有脾氣，我們缺不能有半點泄氣。”
　　以前，自硬板倉分公司的采掘工具質量波動較大，老客戶逐漸流失。今年以來，板倉分公司采取新的方式，由業務員和技術員組成工作小組，對公司提出質量問題的客戶進行挨家挨戶走訪，直接到工地現場跟操作機手交流造成質量問題的原因，然后從產品材質、生產工藝上不斷改進，問題得到了解決。上半年，采掘工具銷售收入同比增長554%。
　　公司礦用合金分廠新研制了一種復合銑刨齒，國外客戶反映有焊接裂紋的質量問題。于是，礦用分廠的技術人員就和客戶一起到生產現場，查找原因、解決問題，最終也建立了穩定的合作關系，獲得了新的訂單。
　　“答案永遠在現場。”事實也證明，唯有穩定提升產品質量，才能站穩市場；唯有“硬”產品，才能撬開市場的門。今年以來，在每個專業產品均開展質量對標，從前端原料到后端合金進行系統質量提升，上半年硬質合金一次合格率比目標高出1.27個百分點，獲得了客戶的好評。
　　強管理 夯實競爭新基礎
　　價格競爭，始終是市場競爭的重要手段。再好的產品，如果沒有性價比優勢，也無法占領市場。年初，受行業產能過剩、全球石油降價等因素的影響，部分重點產品的客戶提出了強烈的降價要求，在招標中也因價格偏高而失利。這說明，在經濟快速增長時期，成本高低對企業來說，是賺多賺少的問題；而在經濟增速下行階段，成本因素對我們而言則是關系到生死存亡的問題。市場在倒逼我們，越是在外部經濟環境不利的情況下，越要立足自身想辦法，向管理要效率，向管理要效益。
　　為此，自硬公司上半年一項重要工作就是“堵住出血點”，特別是針對部分虧損的經營主體，在市場拓展、人員優化、成本控制等方面進行深入分析并提出針對性措施，通過半年努力，解決了經營性虧損的問題。
　　其次是切實加強財務、生產消耗等基礎管理工作，結合中國五礦集團公司“高端、綠色、創新”發展的要求，實施生產水自循環系統改造、布局氬氣站、建立獨立小型的壓空站……上半年能源費用同比節約70萬元。進一步對標主材料消耗，主材消耗節約近300萬元。把節約落實在精打細算的管理中，各種可控費用同比下降6%。這既是“四風”建設的要求，更是公司打造成本優勢的內在需要。這也說明，只要我們以“想做、敢做、真做”的思維和態度，就能把管理優勢轉化為競爭優勢。