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在國企改革三年行動時間過半的關鍵節點，中銅華中銅業有限公司超額完成職業經理人改革第一年期考核目標，2021年上半年實現盈利。

華中銅業2005年成立，2010年投產，連續11年虧損，最高年虧損達2.14億元。2016年、2017年兩次增資擴股，2018年納入“雙百改革”試點企業，種種努力，多方探索，推行職業經理人改革，華中銅業怎樣打破國有銅加工企業虧損“怪圈”？

與2019年全年相比，改革第一年（2020年7月1日至2021年6月30日）訂單規模提升121%，單位加工費增幅18%，拳頭產品市場份額提升69%，綜合成品率提高3%，單位完全成本下降41%。一組組數據昭示著改革成效，一個個成績單均來自于職業經理人制度的實施，改變了機制，倒逼了責任，直面了市場，贏得了發展，改變了國有銅加工企業持續虧損的局面，走上了中鋁集團內涵式高質量發展的新道路。

從頂層設計到初步實踐，從改革“實驗田”到努力成為改革“示范田”，華中銅業在“變”與“不變”中找到了感覺、增強了信心、看到了希望。

思想觀念變了

求生存謀發展的初心不變

變“等靠要”為“自力更生”。改革，不能回避問題，不能繞開險阻。改革前的華中銅業，市場主體意識欠缺，未能有效形成依法自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的獨立市場主體。曾經變化不大的根本原因是存在“等靠要”思想，總是把主意打在“上級幫一把”上。改革后，華中銅業通過對標和直面市場，找到了扭虧脫困的“藥方”、解決問題的“金鑰匙”，在不斷縮小與標桿企業差距的過程中，增強了信心和能力。市場不相信眼淚，但相信努力、改變和進步，廣大干部員工由“要我干”到“我要干”的轉變，感動了客戶，更感動了自己。

變“工資保底線”為“收入憑貢獻”。改革前，“公司在出血，員工在拿錢”“干好干壞一個樣，一到月底工資還不少”的現象屢見不鮮。改革，就要有下定決心、不怕犧牲的勇氣和狠勁。“有人干不好就是砸公司飯碗，有人干不好就會影響公司發展，員工們不答應，動態機制不手軟。”“誰創造價值，就提升誰的價值。”業績好、要素評價優的一般員工月薪可以高過主管，達到8000元以上，甚至“破萬”。業績差、問題多的主管月薪也可能只有3000元，甚至面臨崗位調整。“改革，就是改變了原有的利益格局，再不能吃‘大鍋飯’，干得多、干得好才能有位子、有票子……”不少員工心里都有一本“明白賬”。

變“坐井觀天”為“市場當先”。面對充分競爭、市場化程度高的銅加工行業，曾經的華中銅業固步自封、坐井觀天，背負著歷史包袱裹足不前。通過持續優化績效考核、激勵機制、市場化選人用人機制，把所有的要素與同行業的優秀企業比較，開門借力補短板，“借力+引智”全方位合作，快速彌補人才、技術、研發、產能等突出短板。跨界對標鞍鋼、武鋼等制造企業，學習設備管理、點檢定修、軋制技術，設備負荷率在接近翻一番的情況下，月均設備故障時間減少9.97%，6臺軋機平均軋制速度提升39.19%。干部員工嘗到了對標的甜頭，統一了以市場為導向的意識和行動。

治理結構變了

協同配合的本色不變

由“虛”變“實”。在頂層設計上，健全法人治理結構，黨委在組織上“四同步”“四對接”，在目標上推進黨建與業務雙向融合，在制度上一體推進“三不”機制，在廉潔上全面從嚴、真管真嚴。依規完成董事會換屆選舉，快速推進經理層聘任。厘清了各類治理主體權責邊界，初步建立了現代企業制度，各治理主體不缺位、不越位，不相互替代、不各自為政，同向發力推進扭虧脫困。

從“收”到“放”。轉變職能定位，“放管服”相結合，對董事會推行投資管理、人力資源、財務管理、高風險業務等30個事項組成的“負面清單”管理，在黨建、黨風廉政建設、安全環保以及股權、高風險業務等方面“該管的管到底”，在解決企業融資困難、市場化引進職業經理人、協調原料保障等方面“該幫的幫到底”，在內部生產經營、選人用人等方面“不該管、不該幫”的一律不予干涉。經理層貫徹董事會決策部署，被賦予生產運營管理權、內部機構設置權、用人用工權、考核分配權等權限。部門層級在依法合規前提下推行任期制契約化管理、員工契約化動態管理。同時，堅決摒棄改革就是充分放權、監督影響改革的思想，持續完善監督機制，保障改革成功。

內部機制變了

價值創造的導向不變

改革成功的關鍵是干部員工動態管理機制能否真正落地。華中銅業結合實際全面梳理“三項制度”改革落地舉措，把改革核心放在建立干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“六能”機制上，繪制實施“設計圖”，培育價值增值“新動能”。

建立“干部能上能下”的機制。經理層推行職業經理人制度，2名原經理班子成員退出，市場化引進2名班子成員，內部新選聘1名“80后”中層管理人員為職業經理人。職業經理人團隊轉換為“社會人”，置之死地而后生，快速轉變思想，發揮“頭雁”效應，“倒逼”潛能釋放。中層推行任期制和契約化管理，改革期間有7名中層管理干部被降職調整或淘汰，最大限度發揮中層至基層的“樞紐”作用，壓實了管理責任。

打通“員工能進能出”的渠道。建立員工契約化動態管理機制，加大市場化引進優秀人才力度，暢通員工進出通道。改革后，累計引進市場化人才15人，退出崗位147人，占比15.77%，培訓競爭再上崗85人，占比9.12%，市場化退出公司47人，占比5.04%。通過綜合工時制、AB角、內部“賽馬”，不斷提升各崗位員工價值創造能力。

做細“收入能增能減”方案。推進分配制度改革，打造“利益共同體”，誰創造價值就提升誰的價值。建立1+“4－1”差異化薪酬激勵機制，“1”是“增人不增資、減人不減資”原則，“4”是階梯目標、超額效益分享、重難點風險抵押、精準激勵四個方面，最后一個“1”是負面清單考核。差異化薪酬實現了價值創造為導向的利益共享，營銷、技術、生產人員年收入最高是最低的2.23倍、3倍、2.4倍。

班子身份變了

初心不變黨性不變

不討價還價。上級充分尊重領導班子意見，經理層堅決執行中鋁集團對職業經理人身份轉變的決策，從“中鋁人”迅速轉換為“社會人”。通過內外部選聘職業經理人等方式充實經營班子。班子整體思維的轉變、責任的壓實，倒逼出企業產量、質量的提升，倒逼出效率提高、效益顯現。

不單兵作戰。改革就要系統考慮、聯動推進、全面鋪開，華中銅業最早在兩個二級單位唱響了改革試點的“雙重奏”。銅箔事業部“領跑”職業經理人改革，率先市場化引進職業經理人團隊，銅箔產銷量創歷史新高，超考核目標完成任務。金地公司從“試點”任期制和契約化管理到職業經理人改革，創效近300萬元，做實了“改革試驗田、項目產業園、利潤增長點”。

不弱化黨建。改革以來，公司黨委召開了黨員大會，進行了換屆選舉，系統梳理形成“211425”黨建工作思路，聚焦“推動改革、增強能力、全面從嚴”主線。各級黨組織主體責任不斷壓實，黨建年度考核保持中國銅業“優秀”行列。改革期間召開黨委會46次，前置審議“三重一大”議題26項。壓實巡視整改責任，問題整改完成率95.45%，措施整改完成率98.45%。公司紀委充分發揮監督保障執行、促進完善發展作用，“大監督”工作扎實推進，專業部門對履職待遇、業務支出、合同、印章、承包商管理監督檢查11次，紀委對含銅物料銷售等關鍵領域開展“再監督”，一體推進“三不”機制，用好“四種形態”，改革期間對27人進行批評教育類處理，組織案件旁聽庭審、警示教育大會，為改革營造風清氣正的新生態。

路漫漫其修遠兮。從產銷量不到3萬噸躍升至近9萬噸，產品從中低端到高中端，從行業“新兵”到努力成為行業“精兵”，改革之后的華中銅業雖然取得了一定的成績，但在內涵式高質量發展的道路上依舊步履蹣跚、負重前行。

征途漫漫，惟有奮斗。“三年的改革目標，第二年就要實現！”這既是號令，更是自我加壓的動力和責任。面對國有企業的責任和擔當，面對獨立市場運行主體自主經營、自我約束、自負盈虧的要求，面對企業自身生存發展、員工的期盼，華中銅業深刻認識到唯有繼續堅持“13111”工作思路，思想再解放、改革再深化、管理再精細、經營再提升、黨建深融合，才能鞏固來之不易的改革成績；唯有以市場為導向，注重產品結構調整、技術升級，加快信息化建設和運用，才能持續提升企業內部管理能力，增強自身“造血”能力，增添內涵式發展源動力，才能作為真正的市場主體屹立于銅加工行業“高地”；唯有不斷自我革新，持續增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力，才能筑牢中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，才能真正蹚出一條新時代國有企業改革的“康莊大道”。