“生產+貿易”——世界一流資源供應商 的必由之路
2021年10月27日 10:44 5571次瀏覽 來源： 中國有色網 分類： 科技創新
企業獲取礦產資源主要有兩種方式：一是直接投資礦業項目進行資源開發。由于礦業投資具有規模大、回收期長、專業性高等特點，這種資源獲取方式以上游礦業企業為主，也有部分企業通過參股投資礦業項目以獲取相應的權益資源；二是通過貿易手段獲取資源，包括向上游企業購買產能取得穩定的資源供應、與資源方簽訂長期供應協議、在市場進行現貨采購等，貿易商和冶煉（加工）企業普遍采取這種方式來獲取資源。嘉能可公司（Glencore）通過實現上述兩種方式的有效結合，在全球范圍內掌控了豐富的上游資源，并借助其強大的綜合化貿易手段為客戶提供多樣化的商品與服務。2013年以來，嘉能可依托“生產+貿易”雙輪驅動戰略，成功躋身世界一流礦業公司行列、并成為全球最大的大宗商品綜合供應商，為全球礦業公司發展新模式提供了借鑒和參考。
發展戰略剖析嘉能可的發展軌跡，可以清晰地看到其通過實施“貿易——貿易+股權投資——生產+貿易”的戰略調整，實現了從“貿易套利”到“產業鏈價值創造”這一獨特經營方式的轉變。
嘉能可于1974年在瑞士成立，初期主要從事原油和金屬、礦產品的貿易，并通過國際原油貿易獲得了豐厚利潤，構建了全球貿易的先發優勢。第二階段的發展特點是通過投資收購上游產業的股權，擴大商品經營領域，并獲得穩定的貨源供應。嘉能可的工業投資始于1987年收購美國Mt.Holly 鋁冶煉廠27%股權，此后自1995年開始，嘉能可每年都開展產業資產并購與重組，通過投資生產企業和入股國際礦業與能源上市公司，為保障其開展全球貿易提供了堅實的貨源基礎。這一時期，嘉能可的發展重點仍偏重于全球貿易，雖然其不斷強化從貿易向實業轉型，但相對較少介入投資企業的生產，主要是通過股權紐帶從投資企業獲取足夠的產品份額，甚至全部產品的包銷權。第三階段始于2013年嘉能可對Xstrata的并購重組，雙方通過重組實現了全球貿易和礦業生產的強強聯合，全面開啟“生產+貿易”雙輪驅動模式。此后，嘉能可根據業務發展需要對管理架構不斷進行探索和優化，形成了目前的工業生產和商品貿易兩大業務體系架構，前者專注于資源開發與生產，后者依托自產商品，大力拓展第三方貿易，實現業務規模和利潤的最大化；在經營商品上，主要聚焦于金屬和能源兩大領域。
工業生產嘉能可是全球最大的鋅和鉻生產商、第三大礦銅生產商和第四大鎳生產商，同時也是全球最大的煤炭生產商之一。2020年，主要商品產量中，金屬類包括銅125.8萬噸、鋅117萬噸、鉛25.9萬噸、鎳11.0萬噸、鉻102.9萬噸、鈷2.7萬噸、黃金91.6萬盎司、白銀3276.6萬盎司，能源類包括煤炭10600萬噸、石油390萬桶。工業生產全年實現營業收入414.53億美元，其中，金屬商品和能源商品分別占比73%和27%；實現折舊攤銷前利潤（EBITDA）78.28億美元，其中，金屬商品和能源商品分別占比93%和7%。
嘉能可工業生產尤其是金屬資源業務盈利能力強，具有核心競爭力：一是擁有優質的礦山資產和豐富的資源儲備。嘉能可旗下核心資產大多是資源品質高、開發成本低、儲量規模大的礦業項目，靜態看，嘉能可擁有的資源儲量對應的生產年限分別為銅23年、鋅15年、鎳26年、煤炭15年。對于這些優質資源的開發，嘉能可有自己獨特的生產原則，會依據對市場供求關系的判斷制定生產計劃及調整產量，并能夠依托產量調整反向影響市場供求，進而實現業務盈利的最大化。二是出色的礦業生產和營運能力。在資源勘探和開發業務上，嘉能可聚焦于棕地項目的資源獲取，以及處于接近勘探尾聲的有價值資產，以此降低未來項目的開發風險；同時，嘉能可積極在現有項目周邊開展資源勘探，以有效利用已有的基礎設施，實現業務協同和成本控制。在礦石處理和混配組合上，嘉能可利用自己在礦物處理、原材料加工方面的能力，調整和優化半成品及最終產品，能夠提供多種多樣的標準化商品類型，并能按照客戶要求提供個性化的產品類別與服務。
商品貿易嘉能可在全球35個國家設有貿易機構，經營的商品超過60種。2020年，商品貿易量中，有色金屬包括銅340萬噸、鋅280萬噸、鉛100萬噸、鋁（包括鋁錠和氧化鋁）720萬噸、鎳14.9萬噸，貴金屬包括黃金200萬盎司、白銀6490萬盎司，黑色金屬包括鐵礦石5760萬噸、鐵合金850萬噸，能源商品包括煤炭1.25億噸、原油7.91億桶、石油制品7.38億桶。貿易業務全年實現營業收入1241.37億美元，其中，金屬商品和能源商品分別占比44%和56%；實現折舊攤銷前利潤（EBITDA）37.32億美元，其中，金屬商品和能源商品分別占比45%和55%。
嘉能可的貿易業務具有兩個突出特征：一是強大的商品供應能力和全球化營銷網絡。嘉能可除了銷售自身生產的產品外，還通過全球供應商快速組織貨源滿足客戶的各種需要，以銅為例，2020年嘉能可自產125.8萬噸，經營量達到340萬噸，是自身產量的2.7倍。倉儲物流和配送服務方面，嘉能可通過控制超過1200艘船只、300余處倉儲設施、2000多公里鐵路專線、30余處港口等，能夠在全球范圍內有效配置大宗商品，同時也為上下游客戶提供代購代銷、融資、物流等產業鏈服務。二是建立了一套有別于傳統的大宗商品貿易盈利模式。嘉能可通過控制的實物資產和相應的套期保值交易獲取收益，在綜合考慮商品的各種相關定價因素（包括運輸及產品質量等）基礎上，利用不同區域或不同時期的商品價格差異特點，開展跨區域套利、跨商品套利和跨時間套利，同時嘉能可還與國際金融機構結成戰略聯盟，利用金融機構的交易能力來從事原油、有色金屬等期貨和衍生品交易，以對沖商品價格波動風險，并為客戶提供相應的期貨套保增值服務。
綜合能力2020年，受全球新冠疫情影響，世界經濟全面收縮，金屬及能源價格大幅下跌，對資源生產與貿易帶來重大挑戰。嘉能可的業務經營也出現了一定下滑，當年實現營業收入1423.38億美元（扣除內部抵消232.52億美元），全年累計折舊攤銷前利潤（EBITDA）115.60億美元，其中，工業生產和商品貿易分別占比67%和33%。透過上述數據可以看出貿易業務主要提供規模貢獻，經營利潤主要依靠工業生產。嘉能可的這種經營結構比例使得其具有較強的抵御市場風險能力，這也是其區別于競爭對手的優勢之一。
此外，嘉能可的綜合競爭能力還表現在以下方面：一是嫻熟的資產經營能力。本世紀初開始，全球大宗商品價格持續上漲，嘉能可抓住機遇不斷從貿易領域向大宗商品上游資源擴張，大量收購全球范圍內的優質銅、鋅、鎳、煤炭等資產，并探索和走出了一條獨特的業務發展路徑：整合旗下資產并置換成行業內領先礦業公司的相應股份，以增強其對上游資源的控制力和影響力；同時，出于業務優化及發展需要，嘉能可也會適時剝離一些資產，通過項目“倒手”和資產經營，嘉能可收獲了巨大的投資收益。二是強大的危機應對能力。礦業具有強周期性特點，風險管控至關重要。2015年，由于大宗商品價格持續暴跌，公司經營一度陷入困境，而且還面臨債務違約、評級下調、股價連續暴跌等危機。為應對困局，嘉能可一方面實施大規模資產出售與業務剝離，另一方面開展減債及籌資計劃；為緩解市場對拋售庫存預期給金屬礦產品價格帶來的壓力，同時也為自身庫存變現提供更為良好的環境，嘉能可采取生產減產、礦山關停、推遲開發等一系列舉措，穩定了鉛、鋅等商品價格。通過實施自救，嘉能可及時償還了到期債務，2016年轉虧為盈，企業實力快速恢復。三是因時而變的改革能力。盡管資產體量大、人員分布廣、經營環節多，但嘉能可根據形勢變化和經營管理的需要，不斷進行內部改革探索。2013年嘉能可與Xstrata重組后，為有效實施業務對接與融合管理，嘉能可根據商品細分品種設立六大事業部，由公司的管理團隊擔任各事業部的負責人，以保證公司戰略決策的貫徹落地。公司整體運營順暢之后，嘉能可對同類商品進行合并，將全部業務歸并為能源、金屬礦產及農產品三大部門，各部門內實行產供銷的一體化經營。2019年，嘉能可再次進行管理改革，打破原有的商品事業部管理模式，改為按業務形態對組織架構進行調整，將業務分為工業生產和商品貿易兩大類別進行管理。四是良好的維系客戶關系能力。為控制經營風險，嘉能可規定任何客戶占交易應收賬款比例不能超過4%，任何客戶占綜合收益比例不能超過3.5%，這就決定了供應商和客戶的廣泛性特點，也使得嘉能可特別注重與上下游客戶保持良好關系，其中具有長期合作關系的客戶就超過7000家。這些客戶分布在全球不同區域、不同領域，是嘉能可全球化商業網絡的重要組成部分，也是嘉能可獲取市場信息和識別業務機會的重要途徑之一。
引領發展生產與貿易的全面融合使得嘉能可有效介入商品價值鏈的各個環節，打造了從前端資源獲取到后端貿易交易的全程競爭力，形成了區別于競爭對手的獨特優勢。嘉能可的成功實踐引領了行業新發展，近年來，生產與貿易的融合發展也逐漸成為金屬礦產領域的主流模式，并由最初的貿易企業向資源領域轉型發展到礦業企業向貿易領域的拓展。以巴西淡水河谷公司（Vale）為例，為提高對亞洲市場的鐵礦石營銷能力，Vale建造了數艘40萬載重噸的超大型礦砂船，并在馬來西亞建立分銷中心，而且與中國遠洋進行深度合作，為中國遠洋提供25年礦石運輸合同，中國遠洋相應為Vale定制10艘大型礦砂船。
無論從短期利潤優化還是從中長期礦業可持續發展來看，資源為主、貿易驅動是未來礦業公司除生產成本、資源儲備、勘探開發等基礎能力外的又一核心競爭力。（鄧衛華）
責任編輯：楊凈茹
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