商貿類中央企業轉型與發展研討會實錄
2007年09月11日 0:0 9217次瀏覽 來源： 中國有色網 分類： 重點新聞
2007年8月29日，商貿類中央企業轉型與發展研討會在北京大學正大國際中心召開，本次研討會由國務院國資委規劃發展局、國務院國資委研究室和北京大學聯合主辦，中國五礦集團公司協辦。以下為本次研討會的全部實錄。
主持人彭華崗：各位來賓，上午好，很高興主持今天的會議，首先我介紹一下來賓，有我們國務院國有資產監督管理委員會邵寧同志、北京大學張國有同志、國務院國有資產監督管理委員會王曉齊同志、國務院國有資產監督管理委員會彭華崗同志、中國五礦集團公司總裁周中樞同志、華潤集團有限公司李福祚同志、中國中華集團公司潘正義同志、中糧集團有限公司薛國平同志、中國中鋼集團公司黃天文同志、中國鐵路物資總公司張偉同志、中國通用技術集團控股有限責任張汝恩同志、中國誠通控股集團有限公司王斌同志、中國醫藥集團總公司陳為鋼、中國機械工業集團公司王永祥同志。另外參加我們研討會的，還有我們北京大學的老師和同學們。
隨著國有企業改革的深入，我們的國有企業特別是中央企業的發展取得了很大的進步。我們經常講，中央企業在第一個任期的三年，資產總額平均每年增加1萬2千億，銷售收入平均每年增加1萬3千億，實現利潤平均每年增加1千5百億，上交稅金平均每年增加1千億。去年，中央企業實現利潤達到7618.5億元，那么在這個過程當中，說到中央企業，大家的第一反應就是中石化、中石油、中海油、中國移動、國家電網等等。還有想到的是所謂的壟斷，那么可能大家對于我們中央企業30多家商貿企業關注不是很多，其實這幾年的發展，我們中央的商貿類企業應該說是快速地發展。別的不說，從今年上半年的時候，我們在年中召開中央企業會的時候，算了算賬，上半年我們境內的商貿企業，我們的利潤增長是77%，超過銷售收入增長55個百分點。應該說是發展非常好，而且這幾年在我們中央企業我們有21家中央企業銷售收入上千億，這里面有我們的商貿企業，就是我們五礦，去年銷售收入1千300多億。那么我們中央企業利潤超過100億的有10多家，這里面也有商貿企業，其中就有我們華潤，去年銷售收入115億。去年的500強也有16家進入500強，也有我們的商貿企業，就是五礦。確實商貿類中央企業擺脫了政策性的外貿企業經營戰略，轉型也非常快，我們今天也正是就中央商貿企業轉型的話題，進行研討。
今天這個會，我們想這么開，首先要把主辦單位之一國資委規劃局的王曉齊局長，還有我們北京大學的張國有副校長給大家主持，我們請我們轉型比較成功4家的商貿企業介紹轉型的經驗。我想媒體也參與這個活動，也想請第一財經日報的周健工一起討論這個話題。
下面首先請國務院國資委規劃發展局的局長王曉齊同志致詞，大家歡迎！
王曉齊：邵主任，各位專家各位領導，大家上午好！今天我們有幸在我們北京大學正大國際會議中心召開中央商貿企業的轉型發展研討會。在這里召開會議，我覺得研討會討論的氣氛會更加活躍，會更加有學術的氛圍，大家會更加暢所欲言，也希望對于中央企業的轉型和進一步理清下一步的發展方向有所促進。
今天既然來了，我給大家簡單介紹一下情況。這兩年，我們規劃局在中央企業的幫助下，依靠社會力量和專家，對中央商貿企業的轉型問題進行了專題研究。對于下一步的發展思路，也進行了多方案的設計，包括并購重組，應該說這方面做了一些工作，我想簡單介紹一下情況。
第一個，中央商貿企業大概是怎樣一個發展業態？目前中央的商貿企業有30多家，不好確切地說。我先說一下大概有幾類企業，一類是原來外經貿系統的進出口公司。這里面有中化、中糧、五礦、華潤、通用、中紡、中輕、藍光等等的是一類企業。
第二類企業是過去的商業物資系統企業，比如說誠通、華孚、華新等等，這一類的企業是經過了若干次的重組保留下來的。
第三類是原國務院各有關部門尤其是工業部門的物資供應系統，或者叫做企業，包括進出口的企業發展下來的。比如說我們的中鋼、鐵路物資、還有中煤，其實中煤現在已經轉型為能源公司了，它的前身是中國煤炭進出口公司。還有國機是機械部的進出口商貿類企業，與它整合的是原來機械部的科研院所整合起來的。
除了這三大類以外，實際上還有一些商貿企業進入了我們大的產業集團，成為了產業集團里面做貿易的子公司。像中石化、中石油這些大企業里面都有很大一部分是商貿企業，這是一個大致的情況。
第二個，這些企業大體的情況是這樣的，這些企業大部分是在計劃經濟的時代建立的，經過了改革開放之后，一些部門隨著行業發展成立了一些政策性的商貿公司。一個是歷史很悠久，文化大革命以前就有了，一些是改革開放之后產業部門成立的公司。這些公司有一些共同的特點，就是在改革開放之后有一些耀眼的業績，效益很好。那個時候我們大學生畢業了到五礦那樣的企業去工作，對我們來說是夢寐以求的事情，因為這些企業的效益非常好，業績非常好，待遇也非常好。確確實實是這些企業效益不錯，那么也是非常好的，也為國家經濟建設、經濟發展做出了突出的貢獻。
那么隨著我國的經濟體制改革，使得我們的經濟體制逐步確定，特別是進入90年代開始，我感覺，這些企業在經營上逐步出現了困難。主要是之前國家給這些企業的特殊政策逐步地取消，比如說許可證政策、專營政策。那么張校長問這些企業現在還有沒有什么政策，我們的回答是肯定的，就是沒有。現在這些政策都沒有了，完全是在市場競爭的情況下在生存、發展。
在90年代的過程中，我們企業由于政策的取消，經營得比較困難，有一些企業走到了困境。那么在這樣大的背景下，我們的企業根據國際上整個的商貿類企業轉型的大趨勢，紛紛走向了轉型這條路。有先有后，但是這個轉型的過程中，進行了積極地探索。在這個探索的過程中，應該說有教訓，而且有沉痛地教訓，但是也有寶貴的經驗。有很多的企業，今天在座的我們的大企業，應該說在轉型的過程中，積累了豐富的經驗，以及成功地探索出了一條轉型地路。很多的企業雖然不能說完全轉型到位，但是轉型基本上是成功的。
我們今天召開這個會議的主題很清楚，就是轉型與發展的研討會，我想一會兒在座的領導和專家都會講一下過去中央企業轉型的經歷、經驗進行必要的回顧和總結。在這個基礎上，更多的是下一步的路怎么走？就是下一步的發展道路怎么走，進一步開拓思路、統一認識、增加信心。在這個過程中，我們規劃局作為國資委的職能司局，一項重要的工作就是研究中央企業的發展規劃。我們將和在座的中央企業包括沒有到會的中央企業，一道共同努力做好工作，把我們轉型的路走得更好、更踏實。其中很重要的、要達到的一個目的，我想就是在我們中央企業中，能夠培育出一批具有國際競爭力，而且具有知名品牌的企業。現在很多的企業已經有知名品牌了，進入500強的企業排得位置更加靠前，或者用更直白的話來說，就是形成一批同一些國際上大的跨國商貿類公司抗衡的商貿類企業。希望這次的會議，對于我們愿望的實現有所幫助，謝謝大家！
主持人彭華崗：謝謝曉齊局長介紹的情況。我想這個情況的介紹，會讓大家更多地了解商貿企業的情況，也為今天的研討打下一個很好的基礎。下面請北京大學副校長張國有同志致詞，大家歡迎！
張國有：尊敬的王曉齊局長，各位專家、朋友們大家好！歡迎大家到北京大學來研討問題，共商大計。隨著計劃經濟向市場經濟的轉變，今天在會上發言的中化、五礦、華潤等等企業都經歷了戰略轉型，從單一貿易型轉向貿易實業型，從產業鏈的單一環節轉向了產業鏈的多個環節，從單元的貿易國際化轉向了多元的貿易全球化，從政府主體型企業轉向了市場主體型企業。這個轉型反應了在政府政策的支持下，這些集團企業的長期探索和實驗，力求做大、做強、做長久，走出了具有自己特色的生存發展之路。我們應該對這些商貿類中央企業充滿敬意，感謝這些企業對國家的貢獻、對社會的貢獻、對經濟全球進步的貢獻。走過的道路是輝煌的，但是面臨的挑戰也是嚴峻的。
第一，發展定位的挑戰。集團發展的定位和下屬企業發展的定位，這兩個層次都面臨著市場主體型企業確立之后，在全球市場上究竟要成為什么樣的集團性強勢企業的問題。吃飯的問題解決了，但是發展首先面臨著定位，這兩個層次都存在著定位問題，和相互之間在定位上的關系問題。
第二，商業模式的挑戰。集團的商業模式和下屬企業的商業模式，或者是叫做集團的發展機制和下屬企業的發展機制。這兩個層次，也都面臨著以什么樣的模式將各種資源、能力組合起來，形成一個持續盈利的運作體系的問題。關鍵在集團，集團究竟起什么作用？這些模式機制的問題并不很清晰。
第三，企業文化的挑戰。這里同樣涉及集團的文化和下屬的各個企業的文化。無論哪個層次，都存在著長期發展理念問題，包括使命、理念、規則、團隊、機制問題。特別是在全球化和互聯網時代，集團性的公司所要遵循和確立的理念、規則和習慣，與以往有根本的區別。保持現在的優秀的文化，我們已經有了，但是走向未來卓越的文化，我們還在探索。更為重要的是商貿類中央企業之間的聯系、協作與聯盟問題，也有一個規則與機制的問題。
綜上所述，對于轉型的集團企業要想走向卓越，就要特別關注自己的發展定位、商業模式和企業文化以及商貿類中央企業的聯盟問題。我相信，中央商貿類的企業一定可以繼續轉型從優秀走向卓越，北京大學愿意為商貿類中央企業的發展貢獻自己的力量，在產、學、研、政結合的基礎上，發揮北大及其它高等院校的作用，使我們的企業發展得更大、更高、更強、更健康，北大有社、科、理、工、醫等5大門類，我們更有化學科等領域，我們可以協調各學科的力量，對國際并購、人口、軍工、區域聯盟、區域經濟等重大的社會經濟進行研究。大的企業集團在全球經濟中，將越來越多地涉及到上述的問題，北京大學愿意貢獻自己的服務。
最后，再次為我國的商貿類中央企業所做出的貢獻表示敬意，希望在北大的研討會能夠成功，謝謝！
主持人彭華崗：謝謝張國有校長的支持，同時我們感謝北京大學給我們準備了這么一個好的條件，讓我們研討商貿類企業轉型的問題。
下面我們要進入我們的4位的發言。首先是我們五礦集團，大家知道五礦集團去年是進入世界500強，那么剛才跟周總聊天的時候說，500強是拿咱們金屬類的企業進入500強，從中央企業來說，五礦也是一家傳統的商貿企業，那么這個過程也是一個轉型的過程。下面我們歡迎周總裁發言。
周中樞：各位來賓、各位專家，大家上午好！很感謝規劃發展局和研究室給我這個機會在會議上發言，今天我想簡要回顧一下中國五礦幾年來轉型的道路，談一下我們的做法和幾點體會，供大家參考和指正。
大家都知道今天的五礦和中化集團、中糧集團等兄弟公司一樣，都由傳統的外貿企業發展而來。我們具有50多年的經營歷史，曾長期發揮國家金屬礦產品進出口主渠道的作用。1988年以后，我們和各省市的五礦公司脫鉤，經營體制發生了很大的變化，開始了新的創業之路。80年代末到90年代中期，五礦主要是、搭架子、摸路子，建立了一批自負盈虧、自主經營的經營實體，并且嘗試了多元化經營，涉足了工程承包、材料制造、飯店旅游等行業。期間，五礦也經歷了鋼材市場的大起大落，經營受到一定影響，但是通過當時領導層的果斷決策，五礦避免了危機，度過了困難的一段時期。
90年代后期，我們國家迎來了經濟快速發展的黃金時期。作為國字頭的大公司，我們也迎來重大的發展機遇，這個時候公司上下最困惑的問題就是我們向何處發展。當時很多員工都提出來，公司沒有發展戰略，大家沒有方向的指引。但是對怎么制定發展戰略，大家說法不一，有的認為只要自己搞就行了，不需要外人，有的認為即使聘用外腦，也要請中國自己的咨詢公司，因為外國人不了解中國國情等等，那么有許多思想不統一的地方，當時，五礦的管理層最終決定，聘請德國的羅蘭貝格咨詢公司設計五礦的發展戰略。同時，也提出了“上下結合、內外結合”作為工作的原則執行。
2000年，新的戰略制定出來了，那就是“以貿易為基礎，集約多元，充分發展營銷網絡，以客戶為中心，技術創新，積極提供增值服務，努力發展成為提供全球優質化服務的大型企業集團。”后來按照戰略，五礦對業務進行了全面的重組，經過了幾年的發展，有了一定的實力，到了2003年市場發生了很大的變化，金屬礦產品產業迅速發展，作為一直在流通領域的五礦，內部又開始了新的爭論，有的同志認為，我們就應該關注在流通領域，把這一塊做強做大，有的同志認為，我們應該按照產業鏈發展，把五礦做成國際領先的金屬和礦業集團。后來我們經過了認真的討論和研究，最后大家統一了思想，就是要以資源為依托，把五礦打造成提供全球優質化服務的金屬礦產企業集團。
這幾年，我們按照新的發展戰略，主要圍繞構建黑色金屬和有色金屬兩大產業鏈，上游抓資源開發，中游抓加工冶煉，下游抓營銷網絡，努力抓自身管理和風險控制，起到了顯著效果，關鍵資源儲備大幅增加，業務模式不斷優化，企業實力不斷擴大。下面談一下我們主要做的幾件事。
第一，打造全球資源保障體系。這幾年來，我們以建立全球礦產資源保障體系、支持國民經濟可持續發展為己任，對內加大整合力度，對外積極實施“走出去”戰略，在鐵、銅、鋁、鎢、銻以及稀有金屬的開發上取得了重要進展。采取的方式主要有：一是獨資或合資新建，建立資源供應基地；二是購買產能，穩定資源供應渠道；三是開展并購重組，直接獲取資源；四是實施礦產風險勘查和開發，獲得采礦權；五是建立戰略聯盟，簽訂長期供貨協議。
在黑色金屬領域，我們重組了國內最大的獨體鐵礦山企業——邯邢冶金礦山管理局，并且以此為平臺，積極在河北、安徽、山東、河南等地開展鐵礦資源勘探開發，鐵礦資源儲備量從無到有，目前已經達到5.3億噸。此外，我們還走出國門，與毛里塔尼亞國家礦業公司合作，共同開發當地鐵礦資源，獲得每年150萬噸的鐵礦供應。為了穩定資源供應，我們還與世界重要資源供應商簽訂了長期采購合同，分別由巴西CVRD、南非PMC等國際重要鐵礦石供應商每年供應總計約1300萬噸的鐵礦砂。
在有色金屬領域，五礦在2003年出資控股了江西鎢業集團和江西香爐山鎢礦區，控制了全國近40%的鎢資源；在甘肅和廣西也分別獲得了銀鉛鋅礦和鎢鉬多金屬礦等。在海外，我們已經走過了十年的有色資源開發道路。1997年，為解決國內鋁工業發展原料緊缺問題，我們與世界鋁工業領域最大的美鋁公司簽訂了2.4億美元生產能力投資協議，從而獲得美鋁公司供應為期30年，每年40萬噸氧化鋁的長期合同，這個項目的成功有力地推動了國內鋁工業的發展。同是這一年，五礦還與波蘭國家銅業公司簽署了電解銅的長期采購合同，1998年我們進口了3萬噸電解銅，占當時全國電解銅進口總量的20%。2005年，我們與牙買加政府共同簽署全面合作框架協議，雙方合作在牙買加開展鋁土礦資源勘探開發。2006年，我們與國家開發銀行一起與智利國家銅業公司簽署了《聯合開發智利銅礦資源項目協議》，根據協議，我們與智利國家銅業公司成立了合資公司，保證了五礦在今后的15年里每年獲得5.5萬噸金屬銅，而且，更為重要的是，五礦同時擁有了在2009年前后獲得智利GABY銅礦25%-49%股份的選擇權，這是當時中國企業在拉美地區最大的投資項目。此外，我們還與玻利維亞礦產資源和冶金部簽署項目議定書，共同開發玻利維亞礦產資源；與美國世紀鋁業公司共同合資成立勘探公司，共同鉆探鋁土礦；與土耳其ETICROM公司簽訂了年供應40萬噸鉻礦石的長期協議；與加納錳業公司簽訂了年供應30萬噸以上錳礦石的長期協議等。
在其他礦產領域，我們在國內的祁連山(11.28,0.43,3.96%)、三江成礦帶、南嶺成礦帶以及長江中下游成礦帶重點勘探，目前已獲得了青海木里煤田3億噸焦煤儲量，其他項目工作還在積極進展中；在海外，我們積極參與了朝鮮煤礦資源開發的工作等。
第二，提升加工冶煉和生產建設能力。在黑色金屬領域，我們絕對控股了營口中板廠，該企業具有年產235萬噸鐵、245萬噸鋼和136萬噸中板的能力，成為五礦在黑色冶金業務上的重要平臺。在有色金屬領域，我們與中國鋁業(47.22,-1.70,-3.48%)、廣西投資集團共同投資建設華銀鋁業有限公司，這是目前中國鋁工業一次性投資最多、建設生產規模最大的項目。2006年，我們并購了湖南二十三冶建設集團有限公司，在有色金屬礦山工程建設等領域取得了專業能力。此外，我們在國內擁有生產型企業近20家，涉及的有色金屬有銅、鋁、鎢、銻、錫等。在海外，五礦于2004年成功收購北美第二大氧化鋁生產企業SHERWIN氧化鋁廠51%的股權，在國際礦業市場上打出了中國公司的旗幟。
第三，加大全球營銷網絡建設力度。在國內，我們在重點區域建立了13家分銷公司，擁有70多個銷售網點。為了延伸服務能力，還在河北、上海、江蘇等地新建了三個鋼材剪切加工中心。在海外，我們在世界主要的國家和地區建立了50余家海外機構，并且在德國、意大利等地收購了鋼材加工中心，完善了海外銷售網絡增值服務功能。通過構建營銷網絡、完善增值服務功能，我們在兩大產業鏈的貿易環節已基本實現進口、出口和內貿并舉的大貿易格局，五礦的品牌在國際和國內市場上都得到了認可。
第四，以風險控制為目標，狠抓管理水平的提升。我就任五礦主要領導后，考慮的一個重要的事就是如何做好風險防范工作。因為五礦已經連續幾年快速發展，這個時候需要更加注意風險，防止出現大的失誤。為此，我們于2005年聘請專家做指導，啟動了“建設全面風險管理體系”項目，開展一系列的風險防范措施。一是完善了戰略管理機制，加強戰略動態管理工作，全面建立戰略管理體系。二是強化了全面預算管理工作，將預算監控推進到業務一線。我們還執行了與商業銀行的全國統一授信工作，將資金進行集中統一管理。三是以信息化手段防范經營風險。我們在五礦內部啟動了一個叫V5工程的ERP項目，成為中國第一家采用SAP GTM全球貿易解決方案的企業，在一年多的時間里，我們抽調了近百名業務骨干專職從事這項工作，目前已基本完成，這個項目將為五礦防范經營風險發揮重要作用。此外，我們還在加強制度建設、投資決策體系建設、內部審計監督、法律工作支持等領域開展了一系列工作。事實證明，在市場出現波動的情況下，我們的風險防控體系切實起到了作用，保護了我們的經營成果，保證了五礦健康持續快速地發展。
通過這幾年的轉型工作，五礦的銷售收入、利潤總額和凈資產收益率都有大幅增長。2006年，實現銷售收入1348億元，比1999年增長5.37倍；利潤總額實現33億元，比1999年增長13.8倍。不僅保持了連續7年健康快速發展的勢頭，而且實現了經營額連續3年超過150億美元，利潤額連續2年超過30億元，創歷史新高。在中央企業負責人第一個業績考核期間，五礦集團公司銷售收入增長了69%，利潤總額增長了259.5%，國有資產保值增值率3.03倍，凈資產收益率達到17.83%，高質量地完成了國資委經營業績考核任務。今年上半年，五礦的經營業績又創歷史最好水平，經營額為99.87億美元，同比增長25%，利潤25億元，同比增長75%。7月，我們首次跨入世界五百強行列，站在了一個新的高度。
下面，我想談幾點體會。
一是國務院國資委的正確領導為中央商貿企業的戰略轉型和健康發展提供了強大后盾。國資委成立幾年來，為中央企業做了大量工作，在戰略指引、制度建設、國資重組和經營導向等領域提供了許多指導，在監督和管理中央企業、規范經營行為等方面加大了力度，使得我們少走了彎路，保證了健康發展的方向。
二是堅定不移地實施發展戰略。在最近十年的發展過程中，我們就是靠著戰略的指引，明晰了發展目標，抓住了市場的脈搏，搭上了經濟快速發展的列車，實現了經營規模和經濟效益的雙豐收。任何時候，一個大公司都不能脫離自身既定的發展戰略盲目行動，那種有機會就撈一把的想法已經不符合企業發展的實際規律了。
三是集約多元地發展。產業鏈建設是我們的核心發展理念，其中抓資源開發、抓生產加工、抓營銷網絡都是在圍繞產業鏈建設做文章，有一條主線在其中起作用，就是集約多元，相互關聯的。在這個問題上，我們在80年代搞過一些分散多元化投資，事實證明有一些項目效果不是很好，對主業沒有促進。而近幾年圍繞產業鏈建設的項目基本上都是成功的，這就證明了集約多元的有效性。
四是要想取得大發展，并購重組是一條重要的道路。我們從九十年代末開始了五礦的并購之路，先后并購重組了有色金屬工貿集團、邯邢冶金礦山管理局、江西鎢業集團、湖南二十三冶集團、營口中板廠等，迅速擴大了我們的經營實力，獲取了重要的人力資源、技術經驗和業務領域。
五是“走出去”參與國際市場競爭。我們認為，走出去的中國企業必須要有豐富的國際化經驗和較強的專業能力，這需要長時間的國際化經營實踐。五礦由于長期從事對外貿易業務，在這方面有較強的優勢。
六是要充分利用資本市場。五礦在國際和國內資本市場上都有很好的聲譽。我們1997年就在國內推出了“五礦發展”上市公司，隨后由國際知名銀行承銷，在國際資本市場連續幾年發行幾億美元的商業票據；此后，在香港還控股了“五礦建設”和“五礦資源”兩家上市公司，保證了業務發展需要的融資需求，也規范并促進了企業管理。下一步，我們還將積極研究如何整體利用好資本市場的問題。
七是要重視企業文化傳播。我們專門做了企業文化建設規劃，實施了企業形象體系建設，在五礦內部倡導統一的價值觀。在并購企業中，我提出來，業務上要做到1＋1大于2，文化上要做到1＋1等于1，這樣，我們就能保證一個統一、和諧、健康的企業文化氛圍。事實也證明，統一、健康的企業文化對我們各項工作具有很好的推動作用。
雖然這幾年和自身相比，我們取得了快速發展，但是和國際領先的礦業公司比、和發展更快的兄弟公司比，我們還有不小的差距。我希望能通過今天的研討會，和領導、專家和兄弟公司的同仁多交流，得到大家的幫助和指點，為此，我也想向大家表示感謝。
我的發言完了，謝謝。
主持人彭華崗：謝謝周總的精采的發言，五礦是從轉型的過程中走向了世界500強，剛才周總講的很多五礦取得的業績也讓人振奮，我們祝五礦在轉型的道路上走得更好。
中國中化公司近年來業務規模擴大，在企業多元化經營和管理上取得了成績，下面請中國中化集團公司副總裁潘正義同志發言，他演講的題目是“中化公司戰略轉型始建于思考”，大家歡迎！
潘正義：我尊敬的邵寧副主任，尊敬的張國有副校長，各位領導、各位老師，同志們、同學們，大家上午好！下面我代表中國中化集團公司向大會發言，我發言的題目是“中國中化集團戰略轉型與思考”。
隨著我國社會主義市場經濟體制的建立，以及加入WTO外貿經營權逐步放開，商貿企業的可持續發展面臨很大的挑戰。面臨挑戰在國資委的領導下，中央的商貿企業紛紛開始戰略轉型，現結合中國中化集團戰略轉型工作實踐，以及如何更好地實施戰略轉型談一些體會。
一，中化公司轉型的背景。中化公司曾經是歷史上進出口最大規模的公司。1998年以后，隨著國家的外貿經營權的放開，長期經營模式的困境，公司面臨這種困境，公司為了能夠很好地從計劃經濟向市場經濟的過渡，還有公司存在的明顯不足，正是在這樣的背景下，公司認識到傳統企業的經營價值和經營能力在現在的市場情況下，已經無法延續。
二，中化公司轉型的思路。公司的思路可以概括為123戰略，就是市場的可持續發展的能力。就是集中在市場條件下的資源的獲取及運作能力，成為全球的資源和市場的組織者，使公司具有產業升級推進力和國民經濟帶動力兩個延伸。圍繞主營業務進行上下游延伸和國內外延伸，通過并購重組還有合作等快速豐富資源，著重加強對稀缺礦產資源、營銷、產業鏈價值控制的能力。 三是，圍繞農業、化工等三大核心領域，建立完善的產業價值鏈。同時，選擇細分領域，發展企業重要構成部分的金融業務，形成資源共享的發展格局，實現細分領先和效率領先。
三，中化公司戰略轉型的階段。我們在第一階段管理改革的時候，公司進行了機構清理，并先后組建5大經營中心，把保留下來的機構分別納入5大經營中心進行運營，為保障公司的健康發展發揮了重要的作用。集團控制力大大加強，為公司轉型奠定了基礎。
2001年到2003年是產業轉型的重要階段，公司擺脫了政策貿易的階段。第三個階段，是在上一個階段的基礎，公司提出了123基礎，從指導思想向營銷服務及產業服務轉型的兩個階段性的目標。2004年進一步提出了再造新中化。公司能源、農業、化工業務板塊基本形成了比較完整地產業鏈。金融、地產業務盈利能力持續增長，公司可持續發展能力得到了顯著的提升。
四，中化公司戰略轉型的重要舉措。圍繞著積極推動核心發展能力的目標，以市場化的手段不斷豐富資源，加強產業鏈的控制力，產業地位逐步確立。建立了優質的有國際化特色的石油產業鏈，在國家的地位得到的進一步的鞏固。從2003年開始投資境外的油氣資源，先后獲得了幾個油田，并不斷加大開發力度，有效實現了油氣的價值升值。同時，鞏固了原油國際貿易的優勢，與多數資源國保持了長期友好地合作關系，每年要簽一個長約。并成為泰國、新加坡、日本、韓國等國家的原油供應商，我們不僅把油拿到中國來，也供應其他國家的原油。
2005年7月，化肥業務成功在香港資本市場上市，在國資委的大力支持下，公司加入了沈陽化工公司等，對公司進入產業經營領域和發展放大效應產生了積極的影響。并對資源節約、環境友好和可持續發展的現代農業發揮了重大的控制力、帶動力。
第一個是化肥貿易，公司是最大的化肥全肥種研發、生產、銷售及農化服務一體化的公司。公司確立了化肥行業的龍頭地位。在資源獲取方面，公司先后參股了兩家公司，為公司化肥公司的可持續發展奠定了資源基礎。生產方面，在山東、青海、福建等地有超過600萬噸的生產能力。國際貿易方面，公司建立和鞏固了鱗甲和戰略聯盟。1995年公司開始銷售網絡建設，目前在全國22個省擁有營銷網絡1500個，覆蓋全國80%的耕地。公司不斷地促進農化服務方式，實驗室等的建立引起了行業的廣泛關注。
第二是農藥，我們在云崗等地建立了試驗基地，公司的農藥進出口總額連續多年都是第一。公司與沈陽化工(16.63,0.00,0.00%)院進行了重組，在原有的布局上，進一步夯實了產業鏈，公司在農藥產業鏈研發方面具有重要的地位，為公司的農藥產業發展提供了一個高技術的平臺。公司已安排了4億人民幣在沈陽化工園區建設了農藥等精細化工產品的產業基地，產品全部符合國家產業政策的高效、低毒、環保的政策。
第三是種子。2007年6月，經國資委的批復，中化集團與中種公司進行了重組，大力發展種子業務。并不斷豐富資源，豐富產業鏈。目前中化集團與種子行業的公司建立全面業務開展的備忘錄。第三是化工，若干細分行業積極進行產業價值鏈的連通，公司已成為中國最大世界第三的134A，公司控制了1200萬噸的臨時資源，具有了1300萬噸的生產能力。遠銷美國市場，品牌一成為業內的知名品牌。在藥領域成為了國內的全國排名第一，公司選擇的無聊等細分領域，建立的多家生產基地，擁有多項技術，并于洋參等國內知名企業建立的合作。公司向海南、云南等主要的供應商建立的戰略聯盟，保證了供應。公司先后整合了海南、云南等三個橡膠加工廠，并與馬來西亞簽訂了合同，公司是國內最大的塑料原料最大的提供商之一。
第四是金融。公司是國內融資、租賃行業的領導者。總資產規劃率，凈資產收益率等指標均在行業排名第一。信托公司在2006年中國信托業協會對48家信托公司的綜合實力排名中，總成績名列第一。以醫療設備的租賃擴大業務范圍，并將業務范圍逐步擴展到印刷、傳播等6大業務領域。建立的風險控制機制，有效控制了風險，簽約的項目超過了1千個。公司始終探索新的業務領域，并在信托貸款等領域擴大業務。我們的業務包括基金等等，我們有4大基金是全國最大的。
第五是地產，公司確立了在全國一線城市的黃金地段開展地產開發，公司開始積極儲備土地，在北京金融街(37.00,-0.21,-0.56%)、上海外灘等地規劃土地，我們有數家豪華酒店，我們的酒店是國際一流的，在中國也是第一的。上海的航運中心等建筑都在香港上市，大大提升了公司品牌的影響力。此外，公司已經成為中國實力最強的第三方航運中心，在大連、日照、南京等地建立了碼頭。同時，擁有22艘自有船舶，2001年我們的船舶持有量是47艘，而且我們運輸的全部都是中央政府最頭疼的危險品。我們通過租賃的方式提供物流，為公司提升總體的競爭力起到支撐作用。第二個是財務實力的增強，1998年前，公司的盈利能力脆弱，1998年前公司的盈利僅為1億人民幣。我記得在1998年的年初，朱镕基同志在大會上點名批評了中化公司。幾年來，公司一方面不斷地提升盈利能力，積極清理歷史資產，2006年公司的利潤達到了44億人民幣。2007年我們的稅前利潤是1752億。自1998年以來保持了利潤年均增長30%。截止2003年底公司的總資產達到了6462億。分別比1998年增長29%和21%。國有資產的權益得到了有效地維護，國資委和中央企業的負責人，年度經營業績的考核以來，中化公司連續3年被評為A類企業。三是形成了成熟的管理體系。公司在積極推進主營業務戰略轉型的同時，推行了戰略變革，以企業文化為根基，以內控機制為手段，以隊伍為保障，我們得到的權威機構的認可。公司的管理措施可以總結為以下幾個方面。
第一，加強文化引導力。中化公司的企業文化可以概括為做人、誠信、合作、善于學習。做事認真、誠實活躍。其文化訴求是公司基業常青，公司始終堅持是否能夠認同作為企業的評價標準。我們認為注重公司的文化引導力，才能使公司上下保持工作的激情。
第二，強化集團的控制力。中化公司是多元的企業，中化集團強化控制力的舉措是建立扁平化的體系架構，保障集團意志可以順暢實施。第二是規劃成三年戰略規劃和經營體系規劃。我們不斷追求可持續發展，向一個共同的目標協調發展。同時，集團對于戰略發展進行滾動修訂，充分體現了戰略的實用性。
第三，加快風險管理控制。進行資金集中全方位風險管理。保障執行過程的穩健性。我們是前臺看不到貨，中臺看不到客戶看不到貨，后臺看到客戶看不到貨。
公司增強管理支持力的措施主要體現在以下幾個方面。
第一，改革人力資源體系，取消行政級別，用市場化的競爭機制進行競爭，用考核人才的方式確保后備人才。
第二，改變以前單一以銀行貸款的方式進行融資。我們利用了市場證券化的融資方式，為企業發展提供了低成本的金融資金。
第三，建立企業內部信息化體系。以ERP等系統，建立了公司統一規劃、統一發展的信息化體系。為各位經營管理者科學控制管理過程提供信息化的基礎。
第四，積極提升公司形象。我們公司幾年內的戰略轉型不僅得到了認可，更極大地增強全體中化人進一步戰略轉型的決心和信心。
各位領導、各位老師、同學們、同志們，盡管我們在戰略轉型當中取得了一定的成績，但是我們認為面對未來的挑戰，我們有信心在國資委的領導下，堅持科學的發展觀，實現又好又快地發展，為增強國有企業對國民經濟的帶動做出更大的貢獻，謝謝大家！
主持人彭華崗：謝謝潘總的精采演講。過去也知道，剛才潘總講，不到10年的時間，從接近于資不抵債，到現在的凈資產262億確實是很大的變化，也確實是令人振奮。其實剛開始我講的時候，我說五礦進入500強，其實我們的中化也是500強。今天我們幾個發言的，中化是500強，中糧是500強，五礦是500強，我們的華潤集團去年也是1000億人民幣以上的銷售收入。所以，應該說今天的研討會也是一個500強的對話。
下面發言的是中糧集團，作為老牌的商貿企業，中糧集團煥發了生機，帶來的是一系列的酒和巧克力的品牌。下面請中國中糧集團副總裁薛國平同志發言，他發言的題目是“中糧集團的戰略轉型”，大家歡迎！
薛國平：尊敬的邵寧主任，各位領導、各位專家學者、各位同學大家上午好！很高興有機會在這里就中央企業轉型與發展進行研討，并向各位介紹中糧集團在實踐里面的一些收獲和體會。
中糧集團成立于1952年，50多年的時間里，中糧集團經歷了幾個主要的發展階段。
第一，中糧戰略轉型的背景。1987年之前，中國的小麥、玉門、大米、大麥、大豆、油料、原糖等大多農產品(21.90,0.00,0.00%)，以及罐頭、蔬菜、酒、飲料的進出口貿易，均由中糧集團統一經營和管理，出口到100多個國家和地區，同時將國際農產品和食品進口到中國。自1987年中央在各省市、自治區成立了49家糧油進出口分公司，1987年底中糧集團的出口貿易發生的改革。此后，中糧集團加大了投資，積極探討多種經營模式，推動公司由一家傳統外貿代理企業向多元化公司轉型。中糧集團利用在糧油食品方面的傳統優勢，在食用油、飲料等幾個重要的投資項目上獲得了成功。2005年至今，中糧集團實施戰略轉型，明確提出了集團使命和愿景，制定了集團戰略和競爭戰略。成功并購了幾家企業，完成了中糧國際分拆、中國糧油香港上市，打造核心競爭力，基本實現了由貿易型向產業型的轉型。
第二，戰略轉型的基本思路。中糧戰略轉型的基本思路是由貿易轉向產業，做強產業。中糧認為，以貿易為主要利潤來源的中糧不同于石油、鋼鐵、電信、金融等那些企業，那些企業具有完整地價值鏈。在發展過程中，基本產業再也不是體現在行業組合及轉型層面上，而是體現在利率、新產品、新服務、新渠道上，而貿易作為價值鏈的環節，存在的理由，轉型成為了集團的必然選擇。就集團業務而言，轉型的方向是實現優質高效的有機組合，這是以糧油為背景的動態的組合。中糧通過如下8個子系統來推動公司的轉型。企業使命、經營目標、戰略定位、資源配置、組織架構、管理方法、市場競爭力、經營業績。
第三，戰略轉型的基本做法。建立一支具有戰略思維的經理人隊伍。要實現上市轉型中糧認為轉型戰略思維的經理人隊伍。我們的董事長總結要有股東組合論，第一步股東組建選擇聘任總經理，總經理選擇管理團隊，總經理帶領管理團隊執行建設戰略，管理團隊帶領員工，管理團隊帶領員工對總經理進行考核。經理人可以分享戰略執行后的成果，這大大使得經理人有了熱情。確定中糧的使命、集團愿景與發展目標。2005年4月，中糧集團召開了研討會。這次研討會確立了以高品質的服務與食品提供給客戶。這使得中糧在主營行業引導地位的愿景，這一使命和愿景解決了中糧為什么存在，員工為誰工作，價值如何體現等問題。在明確使命和愿景的基礎上，中糧集團確立了戰略相關集團化等愿景。集團第一要務是發展好業務。第二是相關的集團之間要有協同性，要能夠互相支持形成合力。第三是每一個單元要能夠形成自身的目標和行業的競爭戰略，找準行業的標桿，明確自身的定位，尋求符合自身發展的商業模式。在所在的行業中，形成行業的領導地位。四是能夠把資源配置到有發展潛力的業務單元，支持業務的發展。并通過不斷地調整業務的組合，提高集團的整體競爭力。在集團戰略的指導下，對業務邏輯深入思考的基礎上，中糧提出了未來5年的發展目標。包括成為糧食貿易的領導者，主導糧食市場化的流通系統，成為糧食農產品的主要加工商，為食品行業提供多樣化的優質原料，成為生物能源的主要提供者、領導者。成為糧食生物化工的主要領導企業，成為多樣化品牌食品的供應商。中國家喻戶曉的食品提供者等。2005年8月至11月，在集團的幫助推動下，43個單元制定了競爭戰略，并向集團匯報接受咨詢，這一次的戰略制定很成功。多數的單元對于自己的業務的商業模式有了比較清晰的認識，這次的戰略制定，與以往每一次戰略制定的不同是，以往的戰略要么是戰略部門制定，要么是執行公司制定，要么是總經理一個人制定的。而這次占都是各單元的負責人帶領他的團隊嚴格按照戰略的實施步伐制定的，今后執行的也是這個團隊。關于這一點，我們的董事長專門寫過一篇文章，就是制定根本的制定方式。他的文章這樣寫道：要想企業有成功的戰略，戰略制定根本是一種方式，是團隊思路的一種方式。戰略制定的過程，無論花多少錢請咨詢公司來做，還是花多少時間自己來做其實都是形成。戰略制定過程是開啟團隊思考的過程，戰略制定的過程中，團隊是由此次進入了一個不斷思考的狀態，只有這樣戰略才能與組織架構、與執行形成一個整體。到了2003年10月，我們進行了未來5年的戰略制定后，大家明顯感覺到了戰略思維發揮的作用。思路更加清晰、戰略定位更加明確，綜合公司的營銷管理，包括實業部的內部管理等多項最優實踐。另一方面，集團層面對于國際業務的探討有很大的收獲。集團在遇到各種業務之間的內在邏輯重新定位，組合業務單元。新的以集團管理經營中心，作為有限相關多元化企業核心競爭力的培育堅定了基礎。
第四，推行6S的管理體系。6S管理體系是戰略體系、預算體系、管理報告體系、預算評價體系、經理人考核系統體系等。中糧集團從2005年年初開始推行6S管理體系，成立了專門的6S管理委員會。每月召開會議，準確、及時地評價集團利潤點的經營狀況。6S管理體系是評價集團經營的主要手段，是黨組評價的重要依據。
第五，實施戰略性并購重組。集團戰略，各業務戰略明確后，6S戰略明確后，對于集團的重組完成了中糧的上市，逐步完成了具有中糧特色的產業發展的新格局。
重組中谷集團。中谷集團并入中糧后，中糧集團真正形成了產業發展與國家安全結合、內貿與外貿結合等體系。
第六，中糧集團收購生化公司。中糧集團收購了華潤生化公司，中糧又購買了豐原生化(8.22,0.41,5.25%)的股權。2007年中糧又將生化業務注入了香港上市公司，中糧由深加工向粗加工發展。并進入了生物質能源行業，并迅速成為生物質行業的領導者。
中糧從戰略、管理、文化等方面，與新疆屯河公司進行了整合。不僅有甜菜糖加工產業，而且探索出了一條并購整合產業的模式。
第四收購深寶恒公司。中糧收購了53.63%的股權，因此中糧地產(35.58,-0.12,-0.34%)也有了良好的形象，提升了中糧地產的良好價值。
第五，中糧的分拆。2001年中糧上市，中糧重組了上市公司。分拆上市其中的農產品加工業務獲得了成功。中糧糧油在港交所發行融資32億港元，創造了認購數和發行數之比達到了6.06億倍。中糧和中國糧油大大核心業務形成了上市融資的業務平臺，使得中糧更加注重產業戰略和上市平臺，同時作為股東評價和市場資本評價有機結合起來。中糧集團形成了糧食貿易、糧食及農產品加工、生物質能源、地產酒店、土畜產、包裝等9個貿易。
第六，調整管理架構加強基礎管理。為了推進戰略和基礎的實施，中糧的管理架構也在不斷地調整。2005年中糧取消業務群。由中糧直接管理，由中糧總部直接管理的業務單元由43個整合成了34個。2001年7月，中糧將30多個業務單元中，其中以中糧貿易、中國糧油、中國食品、地產酒店、中國土畜、中糧屯河(12.14,-0.16,-1.30%)、中糧包裝、中糧發展等9個板塊。圍繞主營業務逐步打造形成幾個大的戰略定位清晰的專業化經營實體，形成集團業務發展的核心競爭力。在新業務的發展下，中糧更加關注集團層面，集團層面更加關注資源配置、整合協同、企業文化等各方面的功能。經營中心和上市公司，更加關注專業化經營，關注執行力建設，關注市場化的地位和建立等。
第七，打造核心競爭力。2007年6月，中糧經理人年會在海南三亞召開，會議主要是推動經理人的內涵成長。會議指出由外延式增長轉變成內涵增長。集團要強調核心競爭力，要強調內涵有機增長，要把這兩項放入到商業模式當中，推動集團更快發展。我們提出了26條，要求戰略思維不能停留在淺層次的水平，要求戰略要深化思考，深化戰略執行。要求根據股東的行業定出核心競爭力有不同的表現，按照次序配置資源，并認真持久地培育出5項核心競爭力。這些要求將推動中糧集團的戰略轉型和戰略思維進一步深化。
第八，塑造新型企業文化。中糧集團把創新、專業、誠信等樹立為企業文化。2006年的10月18日，中糧集團正式起用以天、地、人和陽光為核心的企業標志，對中糧的核心價值觀和企業文化有較大的提升。
第一，截止2006年底中糧集團的資產總額達到了1671億元，實現了收入1979億元，分別比2004年年底增長78.6%、78.3%。企業實力進一步增強。
第二，中糧集團形成了糧食貿易、生物質加工、土畜產、包裝、金融等9個板塊的業務構成了產業發展的新格局。基本實現了貿易向產業的轉型。
第三，中糧的競爭力有很大的提高。在糧食貿易領域，初步建立起國內與國際市場的結合，內貿與外貿結合，市場與儲備結合，產業發展與國家安全結合的糧食產業化的運作體系。在生物能源領域，成為國內生產燃料乙醇的先行者和提供者。在糧食發展領域有啤酒麥芽等，而且居于領先地位。在地產領域樹立了良好的品牌形象。其他的業務如包裝、土畜等也均有較大的發展。
第四，中糧確定了集團使命、集團愿景、集團戰略，梳理了集團的業務邏輯。集團中心以相應地業務戰略，調整了業務架構，積累了業務組合思考。有6S等體系，提供了解決方法的體系。建立了更具專業思維的經理人隊伍，建立了一批戰略地位明確，能成為業務發展的發動機的經營中心。
第五，轉型的體會。外部的環境在變，自身的條件在變，不可能存在完美無缺沒有誤差可以一勞永逸的戰略。通過經理人團隊自身的系統思考、行動學習，自己制定戰略、執行戰略并在實踐中不斷敵對戰略進行修正，隨時解決戰略中遇到的問題，這樣的公司一定會無往不利。這是中糧集團在戰略轉型中獲得了經驗。謝謝！
主持人彭華崗：謝謝薛總的發言，中糧轉型得越快，發展得越好，我們吃得越放心。下一個發言的是華潤集團，華潤集團目前已經不是嚴格意義上的商貿企業，實業化轉型正是得益于優秀的資本運作能力。這幾年，華潤的轉型的速度非常快。下一個發言的是華潤集團的方明總經理。
方明：尊敬的邵主任、張校長，各位老師、各位領導、各位朋友上午好！很高興能夠來參加這個會議，企業轉型在國際企業界是一個長盛不衰的話題，它關系到企業的生死存亡，也關系到整個經營格局的變化。這對于我們來說是實踐性和學術性都很強的課題。
目前，在世界的500強當中，差不多都經歷過轉型。而我們中央企業的轉型，則是在特殊的歷史條件下來進行的。但是伴隨著我國的經濟體制改革，伴隨著我國的經濟和社會的轉型而發生的。同時，這個過程產生了積極的作用。從這一點來看，今天國資委、北京大學能夠聯合舉辦這個研討會，充分顯示了他們的國際視野，和對中國企業的發展、中國經濟發展非常好的認識。所以，能夠來參加這個會議，我非常高興。
現在我從4個方面向各位匯報一下華潤轉型的過程和做法，供大家參考。
首先匯報第一個部分，華潤轉型的過程。剛才我們的主席講過，華潤是一個純粹的商貿企業。10年前確實華潤是一個純粹的商貿企業，華潤是1938年在香港建立的，華潤最早的出資人是中共中央的書記處。從上個世紀的50年代到80年代中期，華潤一直是國家指定的各進出口公司和中央港貿在東南亞的總代理。就是一個純粹的貿易代理商，在華潤的業務鼎盛時期，華潤的出口總額占全國的1/4。華潤的轉型分為4個階段。
第一個是代理貿易向自營貿易的轉型。這是由于80年代轉型以后，各地的貿易自主權變化很大，很多不用華潤來進行代理了，這迫使華潤向自營貿易轉型。在這個轉型的過程當中，華潤從下游向上游延伸，新建了一批貿易，這像碼頭、倉庫成為了華潤邁向實業化的起點。
第二個階段是從貿易轉向實業，初步形成了一個多元化的主體。這是從80年代末期到90年代中期來進行的。隨著內地和海外貿易變得越來越直接，華潤的自營貿易也受到了沖擊。在這種情況下，華潤開始嘗試對非貿易領域來進行投資。這個時候投資的主體是華潤的二級公司，投資的范圍也是非常廣闊的。包括了銀行、保險、通訊、能源、地產、公路、隧道、農業、酒店等等。那個時候別問華潤是干什么的，問華潤是不干什么的，所以那樣的多元化是比較多的。
第三個階段是從90年代中期開始的，這個階段是華潤提出了以規模化經營、系列化發展、專業化管理為目標來進行轉型。這個就是開始從一個廣泛的多元化向有限的多元化進行清理的過程。這個時候華潤清理了一些資源和公司，把資源向一些比較有優勢的項目和公司進行集中。
第四個階段實際上是從2001年開始的。這個階段的特點是華潤建立這樣一個管理體系，從集團的多元化向利潤的專業化進行轉型。在這個過程當中，在董事長的主導下，華潤制定了自己的戰略。在內部也加強了自己的管理，加強了6S管理體系。剛才中糧的領導介紹了6S管理體系，我們也加強了6S管理體系的推廣。同樣，華潤的文化和華潤的價值體系，在外部通過一系列的并購和重組，使得多元化的控股公司，在管理理念和經營模式上，變得逐步成熟，企業獲得了比較快的發展。那么現在看起來，華潤的轉型過程是一個非常自然的演進的過程。完全的、純粹的一個商貿企業，轉向和商貿有關的實業，然后開始大量地非貿易實業，然后開始收斂，再進行自營。這從戰略制定到戰略執行，各個細節是企業主動的結果，也是企業主動地從內部、外部環境進行協調的結果。
現在我匯報第二個部分，華潤轉型的一些做法。我們歸納一下，華潤轉型的過程當中，發生一些重要的因素主要分9點。
第一點是確定戰略目標。從2001年開始，華潤開始新的戰略探索，在董事長的倡導和推動下，管理層進行了“894”高層培訓，通過廣泛的探討，華潤最終確立了把華潤建設主體在有限行業有競爭力的企業樹立戰略目標。在這個戰略目標之下，華潤又制定了投資戰略、行業戰略、地域戰略、人才戰略這些細分戰略，為華潤大力發展提供了基礎。
第二點是確定集團多元化、利潤中心專業化的發展道路。華潤過去是從貿易轉型過來的，而且是華潤多元的程度是很高的，這帶來一個相應地弱點，就是華潤的專業化的程度不高。經過了高層的戰略研討，華潤最終確定了要走利潤中心專業化，集團多元化的道路。今天華潤的多元化是建立在集團多元化的基礎上的多元化，而利潤中心是專業化。
第三點是確定發展方式。這個發展方式就是兩翼齊飛，經營運作、經營管理加資本運作。現在媒體談到華潤，說華潤的資本運作比較多，其實這確實是華潤一個特色。華潤從有效地利用資本市場，也確實為自己的發展獲取了很多的動力和資源，但是另一方面，華潤特別強調經營管理。在過去的幾天當中，華潤通過推動經營機制和企業機制的轉換，為華潤的發展推動了堅實的基礎。到2001年的時候華潤的利潤很多，到2004年的時候華潤有很多的上市企業。通過上市一方面是籌集了資金，使得企業獲得了資源，但是華潤通過上市獲得資源僅僅是一個方面，更重要的是通過上市利用資本市場的要求和規則，改變企業的經營機制和治理結構，使得企業的素質得到很大的提高，這一點對于華潤的感受是非常深切的。每一次華潤出去做的路演，不管是業績路演還是其他的路演，他們說這個路演本身就是一個業績的考評會。眾多的經理對于你的經營戰略和細節進行一些討論，使得我們的經理人不得不對自己的做法等進行反思，企業由此也得到了很大的提高。另外一個資本市場的評價是很重要的，別的企業已進入上市公司，資本一透明了，就有一個行業的問題了，這迫使經理人也得朝著這個目標做。
第四點是做法。從發展中培育主業的競爭力，形成產業地位。華潤轉型到第三個階段的時候，基本上已經沒有貿易業務了。但是在高層培訓的時候提出了這樣一個觀點，我們僅僅把我們的業務從貿易轉向實業還不是目的，所以華潤提出了要在發展中培育自己主業的競爭利，使得華潤成為行業的領導者。華潤前一段時間花了很大的力氣做這個事情，在2001年到2006年期間，華潤總投資額564港元，其中一大部分都是在零售、地產等行業當中。下面我介紹一下幾大華潤下面的公司。
第一個是華潤電力，實際上它成為的五大電力集團之外最大的獨立發電商。第二個是華潤的零售行業。從2001年收購了萬家旗下的萬家百貨以后，經過了一系列的自我發展和并購，現在加上今年我剛剛并購了天津的家世界，這樣華潤在連鎖店當中就規模來講已經是第一了。第三個是華潤的地產行業。在2003年的時候，華潤的地產主要是香港一家上市公司，它的盈利只有1600多萬港元。到2006年盈利已經上升到2.8億港元。目前，華潤的地產項目在建的有25個。第四個是華潤的啤酒。到2006年華潤已經擁有50家啤酒廠，年生產能力達到66萬噸，它的產銷量已經是全國第一的。它的主品牌雪花的銷量也是全國第一。
第五點是發展內地業務。華潤從2001年開始認識到了內地的業務是發展的重要點。
第六點是華潤實現了資源配置。從2001年到2006年期間，華潤出售了20多項非核心資產，獲得資金128億元，其中包括玉門深加工業務、成品油業務等等。在這個過程當中，我們的交易各方面都是做了精心的設計。同時出售非核心業務，華潤從中獲利51億6港元。
第七點是堅持戰略執行的監督為的就是保障制定出來的戰略能夠得到貫徹落實，華潤有內部的一套戰略監督程序和戰略細化程序。這包括我們的戰略評估體系等等，這套體系保證了我們華潤不但可以制定出比較符合現實的戰略，而且保證這個戰略的執行。
第八點是建立全面有效的管理體制。很多的企業發展不行，就是在管理當中的風險控制沒有做到位。華潤要加強投資管理，同時提出了我們風險管理的原則，這個原則有兩個。第一個是量力而行總量控制。這主要是通過一系列硬性的財務指標來規定的，華潤對于自己的負債率和利息保證倍數每年都有一個死線。另外一個是要求居安思危，尤其是好的時候，一定要考慮到萬一企業不景氣的話，會是一個什么狀況。
第九點是重視團隊的建設。在這方面華潤強調了三點。第一是注重發揮團隊的作用，第二是追求業績文化，第三是建立穩定的企業文化和價值觀。就華潤來講，它的企業文化是以人為本，追求和諧，追求公正透明良性的競爭環境。華潤的核心價值觀是主人公加CEO。必須這兩者組合在一起，才能使我們轉型成功。
華潤提出了5年再造一個華潤的目標，從2001年到2005期間華潤的營業額增長了1.3倍，華潤的經營利潤增長了2.84倍。華潤這幾個主業目前的市場地位占有一定的地位了，但是我們覺得還不夠。還有一個成效華潤主要的利潤中心都找到了自己的商業模式、經營模式。華潤集團則建立了一個從內部、外部環境協調的業務組合。這個業務組合有資金密集型的，有業務密集型的，有人才密集型的，各個產業之間形成了一個互補，這考慮到了華潤的持續發展。
回顧華潤的轉型過程，我們有以下這些體會。
第一點是戰略制定非常重要，但是要考慮兩點。第一點是必須建立在內外部環境客觀分析的基礎上。第二點，戰略的制定必須是高層達成共識的過程。
第二點是基礎能力和戰略實施非常重要。黑石在美國上市，復興在香港上市，很多人說華潤像黑石和復興，但是其實不是的，就企業的市場價值來講，黑石進行了產業整合。
第三點就是培育企業的核心競爭利，這是保證華潤發展的關鍵。
第四點，是戰略的執行必須依賴于戰略的完善。
第五點，是企業的管理理念要與時俱進。華潤這幾年也試圖把自己建立成一個戰略導向型的組織。
第六點，一定要用制度體系來保障戰略執行。就是集團內部如果沒有一個制度來保障戰略的執行，很可能執行戰略的時候有偏差。
剛才向大家匯報了華潤轉型的一些過程和體會，雖然華潤在轉型方面有一些進展，但是從今后的發展來看，也存在一些問題，也有許多需要努力的地方，主要表現在三點。
第一點，與國內的同類先進企業相比，華潤還是一個不成熟的企業。住主要體現在雖然我們是在行業當中占據一定的地位，但是這個地位還不是絕對性的，還需要再發展。另外一點，華潤現在進入這個行業都是競爭性的行業，而這個競爭性行業發展的變化是很大的。只有你這個企業真正在行業當中處于領導的地位，你這樣的企業才有長期發展的基礎。
第二點，華潤的管理規模越來越大。隨著管理規模的擴大，怎么解決集團和利潤中心的關系，利潤中心和下面公司的管理。
第三點，充足大型國企的挑戰。根據國資委的要求，華潤承擔了重組的任務，承擔了打造央企醫藥平臺和提高紡織行業水平的任務。這是國家對于華潤的信任，華潤一定完成好這個任務。但是在重組的過程當中，我們充分認識到我們的經驗和資源還有能力是不夠的，就華潤來說，能否把這個任務完成好，現在我們是失敗與成功的可能性并存，風險與成功同在。我們希望我們能把這個事情做好，同時國資委可以給華潤在這個方面更多的幫助。
華潤第一個再造華潤的戰略完成之后，我們又制定了新的戰略，我們希望通過我們各界的努力，讓華潤成為一個更為優秀的企業。謝謝各位！
主持人彭華崗：謝謝方總的演講。下面進行一個互動討論的環節，下面請幾位發言人和張校長、張所長到前面來就坐，然后有請第一財經的編委周健工做主持人。
主持人周健工：今天在座的4家央企中，有3家已經是世界500強，這真是一個很難得的討論機會。從剛才五礦、中化、中糧、華潤各位老總的發言中，我大致上總結了一些關鍵詞，如資源、上下游、國內外、價值鏈、多元化、并購、重組、綜合性貿易、內部控制等。現在想換一個角度，從企業的價值創造來看商貿類企業的轉型——如果我們把央企轉型看成一個不斷摸索長期的、穩定的價值的過程，那么商貿類央企轉型就可以分成三個層面來看：第一個是你要定位你的企業現在和將來的價值究竟在哪里；第二就是你如何創造價值；第三是你如何讓投資者和市場買你的賬、認可你的價值。
第一個問題實際上是戰略的問題。剛才幾乎每家公司都談到了，因為商貿類企業的轉型與中國改革開放的歷史機遇是緊密相連的，而且每個公司都經歷了戰略上的摸索，甚至一度有猶豫、彷徨，最終才形成了各自目前的戰略。那么你們目前的戰略，在不斷變化的國內、國際市場上可以持續多久？接下來你們的戰略將面臨著怎樣的挑戰？中糧已經說過，自己的戰略是根據市場的變化而變化的。我想請在座的每位老總結合自己公司的情況談談體會。
周中樞：戰略轉型是必然的，因為我們都是外貿企業(華潤是綜合性公司，其它都是專業性公司)，這類企業的轉型有三個階段：第一個階段從外貿到內貿，第二個階段從內貿到實業，第三個階段從實業投資到資本運作，所以戰略是不斷變化的。五礦原來是貿易商，那么我們的戰略，就是要從貿易這個中間環節向上下游延伸，用最簡單的話來說，我們要轉變為“三商”，第一就是稀缺資源控制商，不能什么都做，要做有色和黑色的稀缺資源的控制商和開發商；第二就是優勢產品的生產商，在整合中適當介入我們有優勢的生產領域；第三個就是產業的綜合服務商，五礦有貿易、采購和營銷的優勢，那么就在這個行業里面融合。
潘正義：中化是國有重要骨干企業，國有企業在制定戰略時，很重要的一點就是要考慮國家的利益，就是要有國有企業的使命感。中化在制定戰略的時候，首先想到的是國家在哪些行業、哪些商品方面有弱項，需要中化來填補這個空白。我們主要選擇一些既是我們的強項，又是國家需要的東西。比如說化肥，中國的氮肥很強，但鉀肥是弱項，我們就優先發展鉀肥。再比如說，安全問題對化工行業非常重要，在化工品運輸方面安全更是頭等大事，但這個細分領域很少有企業來做，我們就把資金投入到化工品物流領域，建立專業的運輸團隊、建立罐區，解決了國家的一個難題。
那么我們怎么能做好呢？我認為，我們在制定戰略的時候有三個要素一定要把握好。
第一是資源優勢(4611.737,59.83,1.31%)，就是我們轉型的過程當中能獲取什么資源？有沒有獲取這個資源的能力。比如碼頭，你能不能拿到這個碼頭？第二是技術問題，外國的科技進步對國民經濟發展的的貢獻度達70%，中國現在不足30%，未來的發展要靠技術來支撐。你工廠建了，投資幾百億之后，必須考慮你有沒有后面的技術來支撐你不斷地開發新的產品。第三是市場問題，你生產的產品有沒有人要？誰要，在什么地方？從目前來看，中化圍繞這三要素的轉型還是很成功的，未來中化仍將圍繞著這三要素發展。
主持人周健工：五礦和中化的轉型，基本上都從資源類產品的貿易和服務出發，這些都是它們以前擁有壟斷地位的傳統領域。這實際上與中糧和華潤有所不同。
張國有：商貿類中央企業已經存在幾十年了，說到轉型，這里面就有一個傳統、現在和未來的問題。剛才兩位企業領導所講的一個理念就是，在各自的傳統領域里面，能做什么，能做好什么？那么在變化的環境當中，這些能力還有沒有用，在哪些領域當中有用，還能不能把這些事情做得更好或者是最好？我覺得他們在這方面把握得很好。另外，如果相關領域出現了一些新的需求，你用傳統的手段能不能解決問題，如果不能夠解決問題，你能不能找出新的手段來解決這些問題？他們也想過一些辦法，做了一些工作。盡管是轉型，我覺得，五礦和中化這兩家企業的轉型都非常有特色，而且找到了一些能夠生存和發展的手段，做到這一點難能可貴。
主持人周健工：中糧的轉型非常有特色，我記得寧高寧(華潤集團前董事長、中糧集團董事長)曾經拿中糧和華潤作比較說：華潤轉得快了一點，中糧轉得慢了一點，過快有風險，過慢也有風險。中糧轉型稍慢的風險在今天看來，比華潤轉得快的風險還要大。
薛國平：中糧原來是外經貿部下屬的一家企業，主要從事糧油食品的進出口業務，從中拿傭金，外貿體制改革后，中糧開始轉型。中糧轉型的起點比較高，通過與可口可樂、嘉里糧油等國際上的知名企業合資，使得作為外貿企業的中糧獲得了向產業化轉型的初步經驗。以油脂為例，中糧最早與嘉里糧油合資成立了南海油脂，也就是今天的“金龍魚”。
在合資過程中，中糧逐漸發覺應該在企業里控股，應該建立自己的產業，隨后，中糧陸續在天津、張家港、廣州建了一些大榨油廠，并創立了自己的品牌“福臨門”。目前，中糧與其他企業合資，合作方式基本上都是中糧控股；合作對象大多是找最好的合作伙伴，如策略合作伙伴ADM公司(Archer Daniels Midland)是美國做食用油做得最大的公司。在合作過程中，中糧逐漸建立了自己較為完整的價值鏈。
中糧對于轉型有自己的戰略思考。中糧集團提出中糧的各項業務在市場上一定要成為第一名、第二名，同時，必須有自己的戰略，否則就只能成為一個被動的跟隨者，中糧通過市場份額以及市場影響力來衡量各業務是不是位于行業前兩名之內。以中糧長城葡萄酒為例，中糧做長城葡萄酒做得比較早，最早出品的是干白葡萄酒。這里面曾鬧過一些笑話，80年代初，很多人不了解干型葡萄酒，喝得較多的是甜葡萄酒。真正的用純葡萄發酵的長城干白，一些消費者喝了之后反而投訴，說你們的酒壞了怎么還賣，已經有酸味了。后來，干型葡萄酒逐漸被消費者接受了。中糧認為，低度酒比高度酒更有利于健康，中糧看好干型葡萄酒一定會被中國市場接受。中糧按照戰略一步一步地發展，工廠由沙城發展到北戴河昌黎、山東煙臺，產品從白葡萄酒發展到紅葡萄酒。目前市場上有很多葡萄酒，在高檔紅葡萄酒里面，中糧基本處于領導地位。此外，中糧長城葡萄酒還是2008年奧運會的獨家提供商。
主持人周健工：：那么從華潤的角度來說，轉型是不是快一點比慢一點更好呢？
李福祚：第一，華潤的戰略轉型是被逼出來的。隨著國家改革開放和外貿體制改革，迫使華潤不得不由代理貿易向自營貿易轉型。華潤是一個綜合代理貿易商，上不能控制產品，下不能控制用戶；經營商品的多元化導致無論向代理貿易業務的上游還是下游轉型，都會產生多元化的業務結構。華潤通過補償貿易、委托加工、合資合作等方式完成了向自營貿易業務轉型的同時也開始逐漸深入到產業里面去，經過多年的努力確立了自己的行業地位。從戰略上說，華潤的戰略轉型不是事前規劃好的，而是經過了一個不斷地研究、探索和培育的過程。
第二，華潤也研究過多元化還是專業化的問題。華潤認為專業化和多元化各自有各自的特點。華潤今天仍然堅持著“集團多元化、利潤中心專業化”的戰略思維，我相信這個戰略思維是華潤能夠長期持續健康發展的重要保證。華潤的多元化和專業化是有機聯系的，不是一個純粹的、絕對的多元化或專業化。在華潤集團業已形成的四個主業(電力、地產、零售和啤酒)里面，每個都有自己非常獨特的產業自然特點。比如說電力產業，它是一個資本密集型的產業，它的進入門檻是比較高的，不是一般的企業所能做得了的，它需要大量的資金，進去之后會獲得相對穩定的回報，它會有穩定的現金流，它同時也帶來高的財務杠桿，在現有政策的規定下，25%到30%的股本投入，可以帶來100%的資產規模。
再如我們選擇零售行業，因為它是資本投入少、資產規模小、管理密集、現金流貢獻大的產業。由此看來，華潤在主業的選擇上是有內在聯系的，在這幾個行業之間，會形成較好的產業組合，而且使得在集團層面有價值創造空間。同時，我們集團層面還掌握著一定的資源，不斷去培育一些新的產業，不斷去開發一些好的投資項目。這些投資可能有很好的成長性、流動性和退出機制，這樣集團層面就有能力去發展、去創造價值。比如說，我們敢于承擔國資委交給我們重組華源和三九的任務，是因為華潤掌握著相關的資源，可以完成這樣的任務。從戰略角度來看，華潤會繼續堅持“集團多元化、利潤中心專業化”的戰略思維。
第三，華潤在行業中注重競爭力的培養，在不同的產業采取不同的競爭戰略。就行業競爭力而言，在電力行業，華潤采取總成本領先的戰略，我們不是規模最大的，但我們是經營效率最高的，華潤電廠的建設成本和運營成本是最低的；零售行業處于由傳統商業向現代商業轉型期，大家都在搶地盤，華潤通過收購兼并形成了一定的規模和市場地位，我們有了這樣的網絡和規模，我們就可以獲得先機；再比如說啤酒，我們在14年前有了第一家啤酒廠，現在發展到規模第一，品牌酒銷量第一，但我們跟青島啤酒比，我們雪花品牌酒的毛利率還不如人家的。我們下一步的目標將集中在保持市場適度規模的前提下，提高品牌酒的占有率和贏利能力。
張文魁：這些商貿企業的轉型有一個明顯的共同點，就是貿易企業向工業方面轉型。我想，轉型一方面要靠企業家的能力，另一方面要看清國家的產業趨勢。在座的商貿企業其實在90年代初就在嘗試轉型，當時轉型的方向是想搞綜合商社，但沒有成功，因為綜合商社最需要金融支持，但我們國家的金融沒有放開，轉型根本就不可能成功。
現在我們國家的趨勢是什么？第一個大趨勢就是重化工業化呈加速趨勢，現在工業增加值增長達到18%左右，而重工業增加值達到20%左右，可以看出重化工業化趨勢非常明顯。第二個大趨勢就是基礎設施和自然資源的商業化呈加速趨勢。美國、歐洲許多基礎設施和自然資源并沒有實行商業化，但在我國，基礎設施和自然資源這些年來的商業化非常嚴重，我們的公路橋梁、港口碼頭、名山大川、大壩水庫等等，商業化的趨勢非常嚴重。我們在座企業過去幾年的轉型成功，實際上是抓住了上面講的這兩個趨勢，在這樣一個大背景下進行轉型。轉型其實上一種戰略調整，需要看清發展大勢，順勢而為來確定自己的戰略。
主持人周健工：接下來我們圍繞“如何創造價值”來談談。在座的每家公司都把多元化當成自己的發展戰略，如五礦的周總提出“集約多元化”，中化和中糧都提出了“相關多元化”，華潤提出建立多個價值中心。其實多元化與核心業務、與價值中心是看似相互矛盾的統一體。多元化最大的挑戰在于你如何給投資者創造價值。中國經濟正高速增長，賺錢的機會太多了。有些人說華潤像個PE(私人股權投資基金)，往往是什么賺錢做什么，“不用問它做什么，而是問它不做什么”。實際上，國資委對于商貿類央企主營業務的約束相對寬泛，那么選擇做什么和不做什么，是進入一個新的產業還是恪守原來的領域，諸位把握的訣竅究竟在哪里？
周中樞：選擇做什么不做什么，關鍵是看企業能把什么做好？做什么與不做什么，實際上還是要從企業的核心競爭力來看，我覺得商貿類企業有兩大核心競爭力，第一是品牌優勢，因為這些企業大多都有50年的外貿經驗，無論是輕工還是紡織，都有一個品牌優勢；還有一個就是在全世界做買賣的經驗，具備對市場快速反應的能力。我認為，如果把這兩個優勢利用好了，那么企業就能做好。比如說鋼材貿易，五礦做了50多年，現在我們一年的鋼材交易量達到1900萬噸。
那么現在企業如何做得更好呢？那就是依靠我們自身的營銷網絡。在企業發展的過程中，我們發現一個新問題，就是現在的服務越來越好、越來越精了，如果企業不把服務再延伸，那么你就會走回原來的老路，五礦決定把營銷網絡向前延伸到加工配送領域。這也是一個探索的過程，我們只選擇有優勢的如不銹鋼、矽鋼片等鋼材產品做，在合作方式上，一種是五礦和供應商合作，一種是五礦和終端客戶合作。
潘正義：機會好，不一定人人都能抓好商機，不是別人說什么賺錢，你去做什么就賺錢，你必須把你以前從事的行業做透，要做出有價值的東西來，就是我提到的細分領先和效率領先，比如我們在氮肥方面只做以煤為原料的氮肥，并在這個領域爭取做到細分領先。
周中樞：剛才說的是營銷領域，另外一個是資源領域，央企的使命是保證國民經濟的安全運行，所以央企具備資源方面的優勢。到2020年，無論是有色金屬還是黑色金屬，我國的對外依存度都在60%~65%左右。原來在計劃經濟時代，商貿類中央企業的責任是調劑余缺和平衡物價，但是現在還需用資源來保障國民經濟安全運行，因而，五礦在國家的產業政策的指導下，根據自身的實力重點開拓了一些資源：有色方面，銅、鋁、鉛、鋅、鎳；黑色方面，鐵、錳、鉻。至于具體控制資源的方式，我們主要采取了以下幾種。
第一個是收購。五礦重組了國內最大的獨體鐵礦企業——邯邢冶金礦山管理局，獲得了5.3億噸的鐵礦資源儲備；還出資控股了江西鎢業集團和江西香爐山鎢礦區，控制了全國近40%的鎢資源。收購也要量力而行，因為海外很多資源都是壟斷性的，中國企業去收購，對方未必會賣給你，尤其是獲得控股權更加不可能。第二個是購買產能，既然收購的難度很大，那么企業應該如何做呢？五礦通過購買產能來獲取資源，在1997年，五礦和美鋁公司簽了2.4億美元的供貨協議，購買了美鋁公司未來30年的氧化鋁產能。第三個是獲得探礦權，2005年，五礦和牙買加鋁釩土協會簽訂了勘探牙買加鋁土礦資源的框架協議，但協議簽署一年后都不見動靜，原來是一家大的跨國公司不許對方和中國企業合作，于是我們就跟這家跨國公司一起合作，最后雙方共同鉆探，五礦的目的達到了。第四是簽訂長期供貨協議，貿易企業有長期的銷售渠道和資金流，國外的資源企業也愿意跟你長期合作。所以，對待不同的市場要采取不同的方法。
為什么五礦能做成？我們反思了一下，這里面有三方面的啟示。
第一個是像五礦這樣的貿易企業，有國家背景，有資金實力，國外的資源企業一看我們是國有大型企業，都愿意和我們合作。第二個是專業背景，如果我們不是從事這個行業的，國外的資源企業根本就不會跟我們接觸。第三個，針對不同的國家、不同的市場，對不同的客戶要采取不同的方法，否則企業也走不出去。
主持人周健工：我覺得這一點非常有意思。五礦以前試圖收購加拿大礦業巨頭諾蘭達，現在總結出的原則是：走出去要因勢利導，針對不同國家，用靈活迂回的方法。
張國有：周總說企業的價值判斷和如何創造價值，價值判斷就是現在做什么，將來希望做什么，比如說你的營業額是價值，你做資源也是價值，你做服務也是價值，你究竟將來為社會提供什么？這是它的一個價值判斷。那么如何創造價值又涉及到了多元化，多元化實際是一個機會，在這最近的10年，甚至說從改革開放20、30年，大家都在抓機會，而且這些集團抓住了很多的機會。但是問題不在于你抓機會，而你這個機會是不是跟你未來的戰略是相關聯的，如果說跟你未來的價值判斷是相關聯的就是戰略性的，如果不是相關聯的就是非戰略性的，那么如果是非戰略性的，做得越多那么負面的影響就越大。那么現在做的組合和整合，實際上有相當一部分是整合是你前若干年所抓住機會多元化的整合，所以還是回到自己能做什么，能做好什么的道路上。
那么剛才說的順勢而動，那么你順什么勢？一個是順市場的勢，還有一個是順自己的勢，我剛才強調一點，你一定要知道自己能做什么，能做好什么。聯想搞了很多年，最后還是回到了自己能做什么，能做好什么的這個軌道上來。你不能超出自己的解決能力范圍，市場上需要什么，你能解決什么問題，你能用什么手段解決這個問題，你如果沒有這個手段攬這個瓷器活的話是很危險的。但是很多的企業看到了這個市場，但是沒有這個手段攬下來，所以最后退了下來。所以，你要把握好你現在處在戰略多元化和非戰略多元化的問題之間該怎么辦。
薛國平：中糧的多元化最初是通過中糧海外機構進行的，當時中糧高層利用中糧在香港的企業鵬利集團，很早就進入了今天在做的這些產業，如糧食加工行業、食品加工行業、地產酒店行業，逐漸形成了中糧業務的多元化。在多元化的過程中，中糧不斷整合、重組業務，包括一些很有機會、很賺錢的行業，因為不是主業，最后也撤了。比如運輸行業，中糧從自身糧食貿易的需要出發建立了自己的船隊，買了十幾條散貨船。但是運作的時候發現自身糧食貿易的運輸量有限，同時，市場不好的時候，也賠了錢。2003年中糧集團提出中糧業務要有所為和有所不為，船運行業雖然景氣向好，但是對于中糧來說并不是主業。所以，中糧在船運行業景氣最好的2005年，把16條船一次性地賣給了美國的一家公司。此外，中糧還投了一些港口，最后也都撤出來了。
這些年來，中糧歷屆領導都在做多元化的企業，換句話說，也就一直在整合。在整合過程中，中糧認識到糧食貿易可能是我們的強項，控制原料后做生物能源有我們有利的條件，所以就收購了華潤的酒精業務。
中糧的發展是根據戰略是一步一步走下來的。所以，戰略性的機會一旦出現，比如說新疆屯河，在德隆倒下后，中糧就進去了。中糧進入屯河后，屯河扭虧為盈、效益很好，當地政府對于中糧的工作非常認可，認為中糧對三農的支持、認識以及整個貿易方式都與以前大不一樣。
總之，中糧的做法是根據戰略，通過整合多元化業務，不斷優化業務組合，實現業務的轉型。
主持人周健工：感謝中糧的有所為和有所不為。
李福祚：戰略要跟自身的內外部環境相結合。在主業方面，華潤在發展中先培養出來一個有能力的管理體系，然后再去不斷地沿著這個業務繼續發展壯大。在非主業的退出上，華潤也是遵循了這樣的原則，把自己不善于管理的業務，交給擅長管理的人做。比如說我們把在香港的移動電話業務交給了中國移動，把糧食加工業務交給了中糧，把香港的石化油品業務交給了中石化等等。在策略性投資方面，我們不但是看其經營收益高低，更主要是看他的管理能力強不強。華潤在選擇做什么不做什么方面主要堅持了這些作法。
主持人周健工：如果一個多元化公司的管理能力和財務能力非常強，而且進入和退出把握得非常好，甚至像PE一樣，那么是不是多元化就好一些？
張文魁：這個問題爭論已久。總體而言，多元化比專業化對企業家及其管理團隊的要求更高，也就是說，做多元化相對來說更難一些，如果你這個團隊有很高的能力，駕馭能力很強，做多元化是很好的。但是，團隊能力很難量化，譬如說，很難給像高考那樣給團隊進行能力打分，規定上了多少分就可以進行多元化，低于多少分就只能進行專業化。
為什么我們在座的企業做多元化的比較多呢？我認為有兩個主要的原因，一個是我們的團隊能力很強的，還有一個是重化工業化趨勢及收入需求彈性大的消費品行業的持續景氣使我們從事的很多行業處于高速增長狀態，我們在座的企業所從事的行業恰恰重要處于重化工業和收入需求彈性高的行業，行業景氣給我們創造了粗放發展的機會。我們現在說，臺風來了，豬都會飛。但是我判斷我們的重化工業的黃金時期還有5年，加上過去的5年，總共10年左右，正如80年代輕紡行業黃金時期大約也只有10年。如果5年之后這個黃金時期過去了，我們的行業景氣指數就會下降，那時多元化經營所帶來的風險就會加大，那時對團隊能力的考驗才會真正來臨。因此，臺風停下來，才能看清誰沒有翅膀。
所以我想，在未來5年，我們的企業要做兩個方面的事情。第一個是加強我們管理控制體系的建設。企業多元化，業務單元分散化，沒有健全的管理控制體系就非常容易失控。我們中國式的管理強調的是人治，管理控制體系是我們的短板，多元化經營的企業很容易最先在這個環節出問題。。第二個是在未來的5年要逐步實行業務的歸核化，也就是說要在眾多業務中尋找核心業務，建立核心競爭力。當然歸核化不是一步到位，所以我們已經實行多元化經營的大企業需要一個調適性的戰略，因為我們這個時代的變化非常快，我們的產業變化也非常快，調適性的戰略可能更適合在座的大企業。
主持人周健工：那么下面的時間留給邵主任。
邵寧：今天產業界、學術界和政府部門一起研討商貿類企業轉型的問題。我們聽到了很好的經驗，也聽到了非常好的分析和討論。4家發言企業中有3家是世界500強，另一家華潤也很接近了。原來一直覺得世界500強企業離我們很遠。
商貿類企業轉型，實際是中央企業面臨的一個非常特殊的結構性問題。這類企業都有50多年的歷史(華潤更早)，它們都是計劃經濟時期形成的特殊經濟模式。計劃經濟的特點就是專業化分割，商貿類企業雖不是中央企業里面唯一的專業化分割的企業，但它是最典型的。
正是歷史造成了企業這種不合理的業務模式。在這幾年，企業遇到種種的問題，就是企業的功能嚴重不完整，進而影響了企業的市場競爭。實際上，這些年，國資委一直想通過企業間的重組和轉型來提升競爭力。
應該說商貿企業的轉型是非常好的，尤其是今天演講的這4家企業應該說是最出色的。那么工作具體涉及到兩個層面：第一個層面是企業的層面。在企業網絡優勢的基礎上，進行了相關多元化的實業化發展，如果這種實業化的轉型，最后可以轉出幾家世界500強的企業，應該說這個轉型效果就是很好的；另一個層面是國資委的層面，就是盡可能地為企業的轉型創造條件。國資委手中握有可能進行重組的資源，盡量往這些企業的平臺上配置。所以，國資委批準哪個企業并入哪個企業，都是有意識地希望把企業不完整的功能完整化。從前一段的效果來看，還是不錯的。
從中央企業整體的角度講，我覺得還有很多問題需要深入研究。比如說企業的轉型是非常不平衡的，既有思路基本清晰的企業，知道該怎么做的企業，也有很多在轉型中探索的企業，還沒有真正形成明顯效果的企業。
另外需要研究的，就是到底什么該做什么不該做的問題。現在機會很多，意味著誘惑也很多，只要企業手里握有足夠的培養資金，周圍就會有人忽悠你。今天說投這個賺錢，明天說那個項目非常好，如果企業都去抓機會，很可能會出現什么結果呢？企業把機會都抓到了，但過幾年之后，發現自己什么都不是。
大企業應該有使命感，應該把自己的定位看得很準，大企業的行為應該是由方向決定的，而不是由周圍的機會所決定的。所以，到底什么應該做什么不該做，是企業要仔細考慮好的。
最后就是，規模做大了以后，企業的內控機制問題。內控機制也是國資委這幾年一直在抓的事情，包括做風險管理等各種各樣的培訓，希望能夠減少企業的風險。
再比如專業的外貿公司，這些固有的優勢有沒有可能進一步發揮？因為專業的外貿公司，實際上有很多其他公司都不具備的優勢，就是渠道、遍布全球的網絡。外貿公司以前專門在海外經營，所有的資源都在外面，這些資源經過了幾十年長期的積累，已經形成了一個比較完整的網絡和渠道。這些專業的外貿公司，利用自身遍布全球的渠道和網絡，在中國企業“走出去”的競爭中，實際上可以做更多的事。
其實如果跳出這個范圍，整個國有企業的改革和國有經濟的調整，也有很多的問題需要研究。現在從總體上講，我國的國有企業改革取得了很大的進展，同時存在的問題仍然非常多，需要深入研究的事情也非常多。
當然，改革的難點跟以前不一樣，以前更多的是改革成本的問題，人往哪去錢從哪來的問題；現在更多的是大企業的問題，從深度上說可能比改革成本的問題還要大。比如說，體制構造問題，國資委最近也在研究，希望企業不是靠人而是靠制度來管理，希望其結構調整進一步優化。另外，還有業務模式調整的問題，還有企業內部整合的問題，有些企業內部有一批打捆打出來的企業，原先都是一個單位的工廠、公司，打成捆組成一個集團，實質上都是很虛的，這樣的集團需要進行徹底的內部調整。
體制構造還有一個更大的問題，就是自主創新的問題，中國企業真正的短板在技術方面，而技術方面的學習需要一個過程。
我們面對的問題是國有企業的改革和國有經濟的調整，包括國有企業的發展，面對的問題非常多，商貿轉型只是其中很局部的問題。
那么這次的會議在北大開，北大的學術性是非常深厚的。我希望不管是北大的領導還是教師、同學們、研究生們，能夠關心和研究國有企業的改革和發展中遇到的問題。這個問題是很有意思也很深的，我們希望以后與我們合作的機會能更多。我簡單講到這里，謝謝大家。
來源：商務部網站
責任編輯：CNMN
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